コロナ禍で需要が消失し、賃金カットも余儀なくされましたが、その間に構造改革を進めてきたANAホールディングス。

ECやスマホ決済など非航空サービスを強化し、航空貨物では攻めの買収も決断。

需要回復の追い風をどう生かすのでしょうか。

日経ビジネス電子版では、再成長のシナリオをANAホールディングス社長の芝田浩二氏にインタビューしています。

再成長のルートは見えた

新型コロナウイルスの流行が始まって3年がたちました。
最も影響が大きかった企業の一つだと思います。

「2022年の夏を過ぎた頃から国内線の需要が戻り、国際線も9~10月に水際対策の緩和が進みました。航空機の削減などで損益分岐点はずいぶん低くなっているので、戻ってくる需要をしっかり取り込めば、一定の利益は出せる体質になりました。

とはいえ23年3月期の連結営業利益は950億円（19年3月期は1650億円）の見通しです。政府の支援も大きく、まだ回復途上です」

売上が一気に3分の1に減るという恐怖はどのようなものでしたか。

「いつか戻るだろうという感覚はありましたが、どこまで持ち堪えればいいのか最初はわかりませんでした。半月や半年では終わらないと覚悟を決め、賃金の確保が済んだ後は、社員と一緒に耐えてきました」

社員のモチベーションをどのように維持してきたのでしょうか。

「片野坂真哉・前社長（22年4月から会長）が、『夜明けは近い』といったメッセージを15回社員に発信しました。雇用はしっかり守ると何度も言っていたので、その思いは社員に伝わったと思います。

賃金カットにも踏み込み離職も進みましたが、残った社員のモチベーションはしっかり保たれていると思います。社員の意識調査を定期的に行なっていますが、コロナ前より改善している項目もある。一緒に乗り越えていこう、乗り越えてきたんだという仲間意識があるのだと思います」

変動に強い企業に

3年間で得た教訓は何ですか。

「ボラティリティー（変動）に強い企業を目指すべきだということです。航空事業では1つの地域に目的地を集中させず、できるだけネットワークを分散させる必要があります。

国際線の収入全体の3割近くが中国路線という時期もありましたが、他の路線を拡大したことでコロナ禍の前には12％程度まで下がっていました。

25年度までの中期経営計画ではもう少し比率が下がります。航空事業を成長させつつ、非航空事業を伸ばしていくことも必要です」

非航空分野では、電子商取引（EC）やスマートフォン決済など矢継早に手を打っています。
『ANAの勝ち筋』はどこにあるのでしょうか。

「今までは約3800万人いるマイル会員に、非航空のサービスを回遊してもらう仕組みがなかったとの反省があります。そこで昨年10月にマイル会員向けのアプリを改良し、航空券を買う機能やECなどを集約しました。航空券を買った人がECサイトものぞいてみよう、という回遊が生まれます」

インタビューの続きは本誌にてお読みいただけます。

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