今号の日経ビジネス電子版の『経営者リレー対談』では、味の素・社長最高経営責任者（CEO）の藤江太郎氏と中外製薬・社長最高経営責任者（CEO）の奥田修氏が対談しています。

味の素・藤江氏を指名した、中外製薬・奥田氏。

お二人には面識はなく、今回の対談をきっかけに知り合ったといいます。

対談は熱を帯び、人事制度改革や中期経営計画の廃止など話題は多岐にわたりました。

その根底にあるのは社員の主体性をどう引き出すかという共通の問題意識です。

JTC（伝統的な日本企業）から脱却するには自発型の企業文化の醸成で一致しました。

人を重視した経営の考え方が似ている2社
『手挙げ』がキーワード

中外製薬・奥田氏（以降・奥田氏）：これまで藤江社長にお会いしたことはなかったのですが、人を重視した経営の考え方に以前から興味を持っておりまして。この機会にお声がけさせていただきました。

味の素・藤江氏（以降・藤江氏）：大変光栄です。今日はぜひ「さん」付けでお願いします。

奥田氏：そうですね。それでいきましょうか。

藤江氏：奧田さんの講演や御社の統合報告書を拝見していると、考え方が似ているなと思う点がいくつもあります。「人材」を会社の材料ではなく財産と見て「人財」と捉えているところとか。

奥田氏：まさに人を中心に会社が回っているので、人が気持ちよくやりがいを持って働ける場や機会を提供したいと思っています。社員がキャリアを自分でデザインして、その通りにできるような仕組みを作りたい。会社が決めるよりも断然やる気が出ますし、それが社員の人生には良いのかなと。

2025年1月からはジョブ型制度の対象を幹部社員から一般社員に広げる予定です。さらに空きポストが出たら手挙げで立候補できるようなジョブポスティングも導入すれば、意欲のある人を後押しできると考えています。

藤江氏：やはりお話を伺っていると、弊社とほぼ同じ方向性かなと思いますね。

奥田氏：同じようなことをされているんですか。

藤江氏：我々も手挙げというのが一つのキーワードになっています。

本誌では、お二人の対談の続きをお読みいただけます。

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33年ぶりの高値圏で推移する日本株。

底流には地道に進めてきた『市場改革』があります。

コーポレートガバナンス改革などの取り組みが、海外投資家の資金を呼び込みました。

国際的な取引所競争に勝つ最大のチャンスをつかみ取れるのでしょうか。

日経ビジネス電子版では、編集長自らが日本取引所グループ グループCEOの山道裕己氏にインタビューしています。

感じたのは、日本への期待

日本株が33年ぶりの高値圏にあります。

日本経済の復活の『のろし』でしょうか。

「判断するのはまだ少し早いと思います。私も本物であることを信じていますが（笑）。

ただ、6月に英ロンドンを訪れた際に講演や投資家との面談で感じたのは、日本への期待です。今までジャパンパッシングなどと言われ、人口減で経済成長もしない国だという見方が『改めて見てみると、色々な改革をやっているじゃないか』と変わってきています。

5月に新潟で開かれたG7財務相中央銀行総裁会議に合わせて金融庁と経済協力開発機構（OECD）が共催した『G7ハイレベル・コーポレートガバナンス・ラウンドテーブル』に参加しましたが、そこでも、日本の政権がコーポレートガバナンス改革を実行する意思を表明していることが、日本株に注目する理由の一つだとの指摘がありました」

まだ時間はかかる

「海外勢は興味だけでなく、実際に買っています。投資主体別の売買動向を見ると、12週連続で買い越す場面もありました。地政学的ないそうからアジアへの投資配分上、中国のウエートを落とす代わりに日本が選ばれている面もあるでしょうし、ウォーレン・バフェット氏が日本株を買ったということが興味を引いた面もあると思います。

あとは、やはり企業業績がどれくらい持続するか。これは日本がデフレマインドから本当にインフレマインドに転換するかどうかでしょう」

ガバナンス改革などで日本が魅力的な市場に変わったと。

「まだ時間はかかります。コーポレートガバナンス改革は2015年に始まり、ある程度進展したと言われるまで、8年かかりました。

加えて、23年3月末に東証が上場企業に要請した『資本コストや株価を意識した経営の実現』についても、自社株買いをすればいいわけではありません。本当に成長するために必要な投資や経営資源の再配分、あるいは事業ポートフォリオの見直しが重要で、それは、一朝一夕にはできません。

我々も絡んで色々やっていることが形だけで終わるのか、実質を伴うものになるかで、これから投資家が新たに入ってくるかも変わってくるでしょう。まだ途上ですが、明らかに変化はしています」

本誌では山道裕己氏にインタビューの続きをお読みいただけます。

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BTSやSEVENTEEN、LE SSERAFIM、NewJeansなどを擁し、
世界を賑わせているエンタテインメント企業『HYBE』。

同社は3社の本社体制で構成され、韓国を拠点としている『HYBE』、
日本本社の『HYBE JAPAN』、
アメリカ本社の『HYBE AMERICA』からなります。

今回日経エンタテインメント！では、
HYBE JAPANのCEOであるハン・ヒョンロック氏にインタビューしています。

ハイクオリティーのアーティストであることを
認知してもらえた

9人組グローバルグループ『＆TEAM』が2023年6月にリリースした2nd EP『First Howling: WE』で
本格的にグローバル活動を強化し、韓国の音楽番組やバラエティ番組に出演しました。

22年12月にHYBE JAPANとHYBE LABELS JAPANが手掛ける初のグローバルグループとしてデビューし、
HYBE JAPANが掲げる『Japan To Global』を体現する存在です。

韓国活動の感触はいかがですか？

「非常に手応えを感じています。K-POPを見慣れた方々から、パフォーマンスも曲もビジュアルも全てハイクオリティーのアーティストであることを認知してもらえたことはとても心強いです。

今回、韓国語バージョンの楽曲を用意して活動に臨みましたが、韓国のファンに歌詞がダイレクトに伝わったことによって、結果的に得られた反応は小さくなかったと思います。また、グローバルのK-POPファンにとっても韓国語の音感やイントネーションに慣れているところがあるので、聴きやすさがあり、入りやすい形になったようです」

魅力的な楽曲、一糸乱れぬパフォーマンス、
メンバーたちの努力が形に

「いい反応を得られた要因には、まず様々なジャンルで活躍する著名なプロデューサー陣による魅力的な楽曲と、見る人を圧倒する一糸乱れぬパフォーマンス。そして、そのハイクオリティーな音楽とパフォーマンスを届けるために＆TEAMのメンバーたちが積み重ねてきた努力が挙げられます。

＆TEAMには多様なバックグランドを持つ9人が集まっており、結成時には歴の浅いメンバーもいましたが、その実力差を感じさせない一体感のあるパフォーマンスを完成させるために練習を重ね、見事なチームワークを見せています。彼らの成長を見ていると、＆TEAMの9人だからこそ、世界を狙えるのだと確信できます」

『結束』を前提としたオーディションプロジェクトは
チームワークが大きな評価基準だった

「彼らを生んだオーディションプロジェクト『＆AUDITION』（22年7~9月／日テレ、Hulu）は、オーディション番組としては刺激の弱いものだったかもしれません。

“＆”が表すように『結束』というテーマを前提としており、人を蹴落としたり、激しくライバル争いをするようなコンテンツにはせず、チームワークが大きな評価基準でした。

実際に私自身もPM（プロジェクトマネジャー）として1~2ヶ月渡韓しましたが、現場は和気あいあいとした優しい空気が流れていました（笑）

一方、従来のオーディション番組のファンの方々にとっては、新しいフォーマットだったかもしれません。オーディション番組に求められていた要素がなかったことも事実であり、そのぶんデビュー時点でのスタートダッシュが多少遅れたことは否めません。

しかし、一人ひとりの性格やキャラクター、メンバー同士の人間関係、さらには彼らがなぜこのオーディションを受けるに至ったかなどのバックグラウンドをしっかり紹介できたことは良かったです。そのことが今、彼らに興味を持った方々が、さらに興味を持ってくれる、応援してくれることにつながっていると思います。

一歩一歩着実に進んでいくことで、今後につながる強固な下地を作れたと考えています」

本誌では、日本から世界に届ける難しさや、日本のエンタテインメント業界の課題なども語っています。

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経営混乱を乗り切り、長年の懸案だった仏ルノーとの資本関係の見直しに道筋を付けた日産自動車。

新しいものを生む活力を取り戻すべく、トップダウンに染まった企業文化の刷新を進めます。

激動の時代への強い危機感をバネに、変革を加速中。

日経ビジネス電子版では、日産自動車社長兼最高経営責任者（CEO）の内田誠氏に編集長がインタビューしています。

自動車業界は100年に1度の変革期

2月、仏ルノーと資本関係の見直しについて合意しました。

「誤解していただきたくないのは、我々は『離婚協議』をしていたわけではないということです。別々の道を行こうというのではなく、アライアンスを時代に合わせてどう強化すればいいのかを議論してきたのです。

自動車業界は100年に1度の変革期にあるといわれます。そんなときに新型コロナウイルス禍が起き、供給に課題が生じました。地政学的なリスクも高まっています。こうした中で各国はカーボンニュートラル（温暖化ガス排出実質ゼロ）を実現しようと様々な施策を打っています。

あらゆる市場が大きく変化し、しかもペースは加速している。5年前と今を比べると、お客様の車に対する考え方や規制の在り方は様変わりしました。これまではグローバルでのビジネスモデルがあって、それを各拠点に転写していけばよかったのですが、今はもう通用しません。市場ごとに、その変化に合わせた対応が求められていると思います」

ルノーと本当の意味で対等に

「ルノーも大きく動いています。彼らは既存の内燃車事業とは別に、電気自動車（EV）とソフトウェア開発を手掛けるアンペアという会社を立ち上げると発表しました。我々も時代に合わせて進化しなければなりません。アライアンスも将来を見据えた形に変える必要があるでしょう。

まだ決まっていることはありませんが、例えば北米や日本、中国といった主要市場で日産が成長していくには、今までにないビジネスの在り方を模索しなければなりません。どこか新しいパートナーとやっていく必要もあるかもしれない。

一方で、インドや南米ではアライアンスを生かした新しいプロジェクトが求められています。こうしてアライアンスを生かしつつ成長を実現していくには、資本関係も含め（ルノーとは）本当の意味で対等な関係になっておく必要がありました。

その重要性を確認したのは1年ほど前です。どうすればアライアンスが各社の成長に貢献し続けられるのか議論した結果、2月の発表に至ったというわけです」

アライアンスの在り方はどう変わっていくのでしょうか。
日産はアンペアに最大15％出資する意向ですが、メリットを疑問視する向きもあります。

「まさに今協議しているところです。成長を裏付けるには、時間をかけてでもきっちりと、事細かく議論しないといけません」

本誌では内田誠氏のインタビューの続きをお読みいただけます。

SUMCOは半導体の母ともいえる素材、シリコンウエハーで世界2強の一角を占めています。

日進月歩の半導体の革新に合わせて技術を磨き、安定供給に力を尽くしてきました。

世界の顧客を知り尽くすだけに国産半導体にも一家言を持ちます。

今回は日経ビジネス電子版に掲載されている編集長インタビューから、
SUMCO会長兼最高経営責任者（CEO）橋本眞幸氏へのインタビューをピックアップします。

半導体はメモリーほど悪い状況ではない

「足りない、足りない」と言われてきた半導体は2022年後半に一転して調整局面に入りました。

直近の半導体市況から教えてください。

「メモリーが厳しいですね。韓国サムスン電子や米マイクロンなど世界の大手4社は総崩れになっています。メモリーは景気がよければ売れる半導体で、スマートフォンでもパソコンでも何でも使えるので、見込み生産でどんどん作ってしまう。その反動で在庫がたまっています。

一方、CPU（中央演算処理装置）などに使うロジック半導体は受注生産です。手掛けるのは台湾積体電路製造（TSMC）などファウンドリー（受託生産会社）が多いですが、こちらは特定の製品向けに設計・生産するので落ち込み幅は比較的小さいです。世界市場でシェア6割のTSMCにも減速感が見えていますが、それでも先端品で圧倒的に強い。状況はメモリーほど悪くはありません」

（半導体関連の国際業界団体）SEMIの統計では
1~3月のウエハーの出荷面積が前年同期比で11％減り、2四半期連続のマイナスでした。

「当社はそこまでは落ちていません。市場全体ではウエハースの75％がメモリー用ですが、当社は50％。比較的傷は浅い。1~3月期は売上高、営業利益とも前年同期を上回りました。契約価格も守ってもらっている。ただ、顧客のウエハー在庫は増えており年後半にかけて厳しくなります」

メモリー回復は24年後半から

いつから回復しそうですか。

「ロジックとメモリーで違います。TSMCに代表されるロジックは今年末ぐらいから回復してくるでしょうが、メモリーは傷が深い。この4~6月期が底だと言う人もいますが、今年後半がドン底で24年前半まで引きずりそうです。回復してくるのは24年後半と見ています。

（主力拠点の）佐賀県伊万里市と台湾で3300億円を投じて新工場を建設中ですが、伊万里はロジック向けのウエハーなので年内の稼働に向け予定通り進めます。台湾はメモリーなので遅らせようと考えています。

主力の（直径）300mmウエハーはデータセンターや自転車、スマートフォンなど向けの半導体市場が拡大し続けるため、24年以降、成長率は少しずつ回復すると予想しています」

本誌ではインタビューの続きをお読みいただけます。

アメリカのベンチャー企業『オープンAI』が開発した
対話型のAI（人工知能）『チャットGPT』の利用者が増えています。

昨年11月の公開から2ヶ月で1億人を突破。

企業や自治体に活用を探る動きがある一方、いくつもの課題が指摘され、利用を一時禁止した国も…。

今回、月刊ニュースがわかるで紹介されているチャットGPTについて紹介します！

人のように答え、作文も作る

チャットGPTは、オープンAIのサイトで利用者登録をすれば、すぐに無料で使い始められます。

ウェブ上で質問を書き込むと自然な文章で答えが返ってきて、
まるで人と話しているかのように対話を続けることができます。

AIに大量の文章データを学ばせて自然な文章を作れるようにし、条件を伝えれば作文や物語を書くことや、
文章の要点を箇条書きにしたり、表にまとめたりすることもできます。

質問を重ねると、それまでのやりとりを踏まえて答えてくれます。

これまでのAIは、あらかじめ用意されていたものの中から答えを見つけてきていましたが、
チャットGPTは自ら大量の文章データを学習し、学習したデータをもとに「もっともらしい」単語を高精度で『予測』するのです。

単語を次々につなげて文章を作っていきます。

すると“いちばんもっともらしい”回答ができあがるというわけです。

注目されていますが、チャットGPTを利用できるのは18歳以上か、保護者が認めた13歳以上なのだそう。

企業や自治体、活用探る

国内では、大手銀行など企業や自治体に、チャットGPTの活用を探る動きがあります。

神奈川県横須賀市は4月20日、業務で試験的に取り入れ、政府も行政分野で活用できるかどうか検討する考えです。

文章の作成や要約、会議の内容のまとめなどに使い、業務を効率化するのがねらい。

ただし、いずれも以下に挙げるような心配事がなくなることが前提です。

誤情報の拡散、著作権の侵害など課題が多い

チャットGPTは注目を集める一方で、多くの課題が指摘されています。

自然な文章を作るがゆえに内容の誤りを見つけにくく、誤情報やニセ情報が拡散する恐れがあります。

また、学習する文章データに著作権のあるものが含まれていれば、著作権を侵害するかもしれませんし、
個人情報や機密情報が含まれていれば流出する可能性もあります。

考える力を低下させるとの指摘もあり、国内外で、リポートや論文作成時の使用を認めないことにした大学もあります。

イタリアは3月31日に、大量の個人情報の収集を問題視し、利用を一時禁止しました。

本人の同意なしに大量のデータを集めることは、
個人データ保護に関して詳しく定めた欧州連合（EU）の『一般データ保護規則』に反するとの
指摘もあります。

イタリアの判断は、ヨーロッパの他の国々に影響する可能性があります。

オープンAIのCEOが岸田首相らと面会

オープンAIのアルトマン最高経営責任者（CEO）は4月10日、首相官邸で岸田文雄首相と会いました。

日本に来る予定があったアルトマンさんから申し出があり、実現しました。

岸田さんは同日、記者団に
「利用されている一方で、プライバシーとか著作権といったリスクも指摘されている。こうした状況について意見交換した」
と説明しました。

今後、日本でのChatGPTはどのように扱われていくのでしょうか。

本誌ではさらに深掘りした記事をお読みいただけます。

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ユニバーサル・スタジオ・ジャパン（USJ）を復活させたマーケティングのプロ、
刀代表取締役CEOの森岡毅氏が日経ビジネス電子版のインタビューに登場。

今度は沖縄で、2025年に新たなテーマパークを開業させます。

目線の先にあるのは、ノウハウの海外展開。

海や山、大自然を生かしたパーク

新しいテーマパークを2025年に沖縄で開業させますね。

「23年3月7日に起工式を開き、工事を始めました。場所は沖縄県北部で、投資規模は700億円前後となります。刀は運営会社の最大株主です。

沖縄旅行の滞在は、3泊目が難しいといわれていますが、沖縄パークができれば5~6時間長くなり、もう1泊する人が増える。沖縄はアジアから近く、海外観光客を呼び込みやすいこともあって日本の観光戦略の要になるのは自明です。

パークでは海や山といった大自然を生かします。豊かな自然の中で大切な家族や恋人、友人と一緒に訪れたときに、一生の思い出になったと骨の髄まで記憶に刻まれるようにするにはどんな体験を用意すればよいか。アイデアをかなり練りました。

例えば、南国リゾートでゆったりとした時間を過ごした人にジェットコースターがある富士急ハイランドのような施設を提供するのは違う。多くの人は沖縄にパワースポット的なものやスピリチュアルなものを感じている。訪れるとエンパワーしてくれる、そんな期待を増幅させる装置としてパークを設計しています」

北部を高級リゾート地に

沖縄の北部という場所になったのはなぜでしょうか。

「北部には世界遺産に登録されたやんばるの森など魅力的な場所がありますが、現状では消費者に強く認識されていません。そういった北部の価値の象徴にしたい。

パークができればホテルの需要が生まれ、飲食店や土産店も増えるでしょう。高速道路の拡充のほか、ゆくゆくは鉄道ができることも期待したい。沖縄県の南北問題を解消するためには北部と南部が一体開発される構造にもっていく必要があります。

刀は沖縄県とブランド強化で連携協定を結んでいます。そこで話しているのは、北部を高級リゾート地として発展させるべきだということです。エネルギッシュで雑多感のある南部と同じような魅力を北部につくり出しても意味がない。

高級な買い物ができる施設やナイトライフを楽しめる施設があるといいでしょう。現状は夜、店が閉まる時間が早いですよね。消費単価の高い富裕層が集まる施設を開発していくのがいいのではないかと話をしています」

本誌では森岡毅氏のインタビューの続きをお読みいただけます。

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破綻寸前だった米国子会社で培った危機対応力を武器に再成長へとかじを切るブリヂストンのCEO・石橋秀一氏。

就任早々、工場の4割閉鎖など痛みを伴う大規模な構造改革を打ち出しました。

環境が激変するタイヤ業界で盟主の座をどう守るのでしょうか。

日経ビジネス電子版のインタビューの一部を紹介します。

悪くなったらすぐに手を打つ

2022年12月期は連結売上高が初めて4兆円を超え、営業利益も4700億円と好業績となりそうです。

最終赤字となった就任1年目の2020年12月期から急回復した要因は何ですか。

「やることとやらないことを明確にした結果が出てきています。

2020年3月の就任前から、冷静に事実をベースに過去を見直す作業を始めました。すると、2015年が売り上げのピークでその後はほぼ横ばいが続き、営業利益は毎年どんどん下がっていました。中期経営計画は全部達成できていません。抜本的に改革しないと、このままでは大変なことになると危機感を覚えました。

1988年に当社が米ファイアストンを買収した後、米国に行きましたが、そこで倒産の危機が2回ありました。買収当初、ファイアストンの最終損益は約500億円の赤字でしたから本当に修羅場でした。1日1億円以上の損失が出ているわけです。

2000年にはタイヤ650万本のリコール（回収・無償修理）があって同社は倒産寸前になりました。この間にチャプター11（日本の民事再生法に相当する米連邦破産法11条）の適用を3度考えました。そこでの実感から、悪くなったらすぐに手を打つ、というのが身に染み付いているんです」

就任直後に3つの決意

どう動いたのですか。

「就任直後に3つ決めました。

過去の課題に正面から向き合い、先送りにしないこと。

実行と結果にこだわること。

最後に、将来への布石を打つこと。

これらを同時にやると決めました。すると、やるべきこととやらないことが明確になりました。

例えば、かつては世界の各地域に権限を与え、分散型の経営体制を敷いていました。ところが結果として各地域が部分最適を追求し、世界最適が担保されないという弊害が生じていました。各地域のトップが地域と世界の両方の視点を組み合わせながら意思決定する体制に変えました」

防振ゴム事業などの譲渡、2023年までに世界に約160ある工場の約4割を閉鎖というのは思い切った決断です。

「米国の屋根材事業、日本の防振ゴム事業と化成品事業をすべて譲渡しました。

計3000億円ぐらいの規模でした。日本の2事業は大赤字。米国の事業は黒字でしたが、先へ進むには投資が必要でした。我々が継続的に価値を生むということが本当にできるのかという視点で判断しました。

大赤字の事業は譲渡先を見つけるのは難しかったです。

結局、防振ゴムは中国の会社へ、化成品は投資ファンドに譲渡しました。

我々は1000億円以上の損失を出す一方、雇用の維持のほか、サプライヤーや顧客に対する責任は負っていただく形にしました。一定期間、当社がさまざまな支援をする取り決めにもなっています」

本誌ではインタビューの続きをお読みいただけます。

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ボストン・コンサルティング・グループは戦略コンサルティング会社のパイオニアとして、
世界に90拠点以上のネットワークを持っています。

ビジネスや社会のリーダーとともに戦略を練る『参謀』のトップは今、世界をどう見るのでしょうか。

DXや脱炭素でボストン・コンサルティング・グループCEOであるクリストフ・シュバイツァー氏は
変革の旗手になるべきだと説きます。

中国の今後の経済を注視している経営者が多い

世界に拠点を持つコンサルティング会社のトップとして、多くの企業と接点をお持ちです。

今、世界の経営者は一番何に悩んでいるのでしょうか。

2021年10月に最高経営責任者（CEO）に就任して以降、300人以上の企業トップと会ってきました。

欧米の経営者の間では、やはりロシアのウクライナ侵攻をきっかけに発生した地政学的リスク、
そしてエネルギーの供給不安への対処が最大の関心事です。

ですが米国に行くと、戦争もエネルギー問題も、それほど大きなインパクトを持つ課題にはなっていません。

ウクライナとは地理的に距離がありますし、原油をはじめとするエネルギーも、
自国内で調達できる環境にありますので。

代わりに大きな問題となっているのが、米国社会に横たわる深刻な分断、そして人手不足です。

トラックの運転手のみならず、レストランのウエーター、果ては銀行員からコンサルタントに至るまで、全業種で人手不足が起こっています。

そしてアジアに目を転ずれば、中国が新型コロナウイルスの感染拡大を徹底的に抑え込む『ゼロコロナ政策』を維持しようとしている。

世界とは異なる手法でコロナに向き合おうとしている中国の経済が今後どうなるか、注視している経営者が多いですね」

経営者の悩みは世界共通

課題と捉えている問題が地域によってずいぶん違いますね。

「ですが、これらは目先の問題にすぎません。

中長期目線での経営課題となると、不思議なことに皆の悩みが一致してきます。どの経営者も、自分の会社を何で成長させればよいか、答えを探している状態です。成長のポテンシャルがどこにあるのか、見いだそうとしています。

ポイントは2つあると思います。

1つは人工知能（AI）やデジタル技術を活用した成長、いわゆるデジタルトランスフォーメーション（DX）のあり方です。テクノロジーの力でどれだけ成長を担保できそうか、見定めようとしています。

2つめが気候変動問題とサステナビリティです。ほぼすべての業種がこの課題を自分の業界にどう取り入れればビジネスチャンスに生かせるか、動き出しています。

金融業界では、二酸化炭素（CO2）排出量を段階的に減らす『トランジション』を促すファイナンスのあり方が話題ですし、エネルギー業界では再生可能エネルギーを少しでも多く取り入れるには何をすべきか考えています」

本誌ではこちらのインタビュー記事の続きをお読みいただけます。

ITソリューションで成長するため、約1兆円で米社を買収した日立製作所。

純牛といわれた日立ですが、スピード感のある事業変革に欠かせぬピースといいます。

日経ビジネス電子版では、構造改革を終え、新たな日立の姿をどう描いているのかを
日立製作所社長兼CEO（最高経営責任者）の小島啓二さんにインタビューしています。

2009年3月期に7873億円という巨額の最終赤字を計上し、川村さん、中西さん、東原さんが構造改革をして
バトンが小島さんに託されました。

ご自身の役割をどう感じられていますか。

「資金的な危機から脱出してV字回復した後、二度とこれほど大きな赤字を出さない企業になると固く決意して、この10年間ひたすら手を打って事業の構造を変えてきました。

我々の目指す方向性とは違ったところで成長すべきだと思った事業は外へ出し、必要だと思う事業は取り込み買収をする。このようにして事業ポートフォリオの入れ替えをし続けた10年間と言っていいでしょう。

そして構造改革にはめどがつきました。定常的にポートフォリオの改革は続けなければならないが、一番ベースの部分はもうそんなに変えるつもりはありません。

むしろ、このそろったアセットをしっかり回してキャッシュをつくり、投資と還元に充てて大きくしていく。企業としてオーガニックな成長へとかじを切る。これが自分の役割だと思います」

難しい役回りですね。

「従業員全員の考えが成長を強く意識するように変わっていかないといけない。事業の出し入れではなく、自らのアセットをどうキャッシュに変えていくのか、ここを重視する必要があります。各事業で重要視する指標も、事業の取捨選択の基準としてきた営業利益率からキャッシュベースに変わっていきます。

基礎工事は川村、中西、東原と相当な勢いでやってきた。東原はブルドーザーとしかいいようがないくらいにものすごい勢いで整地作業をしてきた。後の自分がいかに生かすかに成長できるかがかかっています」

典型的なコングロマリット

それにしても上場22社をゼロにするというのは大変な改革ですね。

かなりの抵抗があったのではないでしょうか。

「優秀な上場子会社が業績を支えて、本体は一番ローパフォーマーという時代はありました。

典型的なコングロマリットですね。

上場子会社は、俺たちが支えているという思いもあったのではないでしょうか」

プライドも高かった。

「そうですね。考えもそろいにくかった。

日立を1つの会社にしていく中で、お互いに議論し、グループ外に出たほうが成長できるという事業がたくさん出てきました。その整理を10年でよくできたと思います。

パフォーマンスがいい会社だけを集めるやり方ではなかった。パーパス経営のように、中西さんが社会イノベーションと定義付けし、東原さんが進めた。それが何とかここまで来られた要因です」

本誌ではこちらのインタビューの続きをお読みいただけます。