■特集　本社所在地“世界”の人事

はじめに：　アジアは、世界は、あくまで多様である。　

●SECTION1　グループを「求心」するものとは何か
・CASE１　大戸屋ホールディングス　
理念に基づき、安全・安心・おいしさを担保する仕組みがある
・CASE２　ホンダ技研工業
すべての研修はフィロソフィーを基盤に全員で議論する
・グループを「求心」するものとは何か　　
理念浸透は直線的ではなく、理解、共感、のスパイラルで深化する
・COLUMN：博報堂アジア・パシフィック　
目に見えないスキルをどう移転するか
　
●SECTION2　本社一極集中から“多中心”化へ。そのとき、人事は
・CASE３　フマキラー　
現地の生活実態に合わせた完全な現地化で強い現地法人に育つ
・CASE４　マンダム　
理念を中心にグループ経営。日本法人も海外法人と同格
・CASE５　住友商事
地域統括と各国拠点が機能ごとにつながる。上下関係はそこにない
・CASE６　サンエース
本社はいらない。我々は中小企業連合。現地の意思を常に尊重
・COLUMN：SATISFACTION　GUARANTEED
本社を海外移転する理由
・CASE７　レノボ・グループ
多国籍のリーダーがグローバルな意思決定を下し、多様性を担保
・本社一極集中から“多中心”化へ。そのとき、人事は　　
強みを持つグループ企業が世界全体に対して責任を持つ多中心構造

●SECTION3　グループシナジーを高める人材育成と人材交流　　
・CASE８　ソニー
タレントマネジメントによりアジア全体で活躍できる人材を育成
・グループシナジーを高める人材育成と人材交流
アジア、世界での人の育て方は変化している。日本中心を再考すべき
・COLUMN：シンガポール国立大学　
　産学連携人を育てる

まとめ：分散する“多中心”をつなぐ知識移転はまさに生命線である／中重宏基（本誌編集長）