マツダは主力とする米市場の2024年の販売台数が過去最高となり、好調を維持しています。

トランプ氏の米大統領就任、電動化対応などの課題が立ちはだかります。

自動車産業の大変革期に、マツダブランドは輝き続けられるのでしょうか。

日経ビジネス電子版では、マツダの社長兼CEO・毛龍勝弘氏のインタビューが掲載されています。

動向を踏まえ
販売店の運営全体を変えた

北米市場は、日本の自動車メーカーにとって重要性が高まっています。

社長就任前には米国に長く赴任した経験はありますが、過去に現地で行った改革がどのような成果として出ていますか。

「車メーカーは北米で成功しなければもうかりません。これは明らかですね。米国は、消費者もいい車を素直に受け入れるマーケットで、多様性に富んだ懐の深い市場です。マツダは全世界で均衡的にもうけてきましたが、逆説的に言えば、北米で成功したらもっともうかると考え、米国事業を改革しました。

米市場について、多くの人は『年間1600万台の新車市場』という捉え方をしていますが、私の見方は少し違います。米国は『中古車を含めた車大国』と見ています。新車と中古車の動向を踏まえ、販売店の運営全体を変えました」

販売店は消費者以上にブランド価値をシビアに見る面もあると思いますが、具体的にどのような改革をしたのでしょうか。

「私は2016年に米国へ赴任しましたが、それまでは新車売ることにフォーカスし、短期的な成果を追求していました。このやり方を『ブランド価値経営』に変えました。値段ではなく、ブランド価値で顧客にマツダを選んでいただくようにする考え方です。自動車オーナーと直接会って話をすることはほとんどありませんが、私は出向いていきました。

考えを伝えると、販売店は関心を示してくれました。多くの販売店は、車メーカーからお金を積まれ、『もっと車を売れ』と目標を高く設定される。本心としては『嫌だ』との思いがあるようです。ただ、それが一番もうかるからやっているのです。そこがポイントです。『うちのような小ぶりな会社については違うやり方でやらないか』とお願いしました」

ぶれないことが大事

「以前は販売台数連動の販売激励金がありましたが、やめました。店舗施設のブランド適合度や顧客満足度などを見て、質の高い顧客体験を提供する販売店がもうかるマージン体系に変えました」

本誌ではインタビューの続きをお読みいただけます。

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電気自動車（EV）の本格投入が2020年代後半になる見通しのマツダ。

出遅れを懸念する声もありますが、幾度も試練をくぐり抜けてきたトップは意に介しません。

EVでも『走る歓（よろこ）び』というブランド価値を追求し続けます。

日経ビジネス電子版では、マツダ社長の丸本明氏にインタビューしています。

足場を固めることはできた

6月の株主総会をもって社長を退きます。
5年間の在任でやり遂げたこと、やり残したことは何でしょうか。

「構造改革と成長に向けた投資を進めてきました。足場を固めることはできたと思っています。

社長に就任した2018年6月、いきなり試練が訪れました。就任の直後に西日本豪雨が中国地方を襲ったのです。自社工場は大きな被害を受けることを免れたものの、多くの取引先が被災し、交通網も完全に遮断されてしまいました。生産の正常化には2ヶ月以上を要しました。

20年には新型コロナウイルス禍に見舞われます。一時は生産も販売もできない状況に直面しました。この時は1次サプライヤー（ティア1）だけでなく、2次サプライヤー以降の取引先の資金繰りも入念にチェックしました。

マツダに関わる多くの人々を路頭に迷わせるわけにはいきません。金融機関や行政など関係各所に支援をお願いして回り、資金調達も実施しました。他の自動車メーカーの経営者も同じような経験をしたとは思います。ただ、当時は我々の財務基盤は盤石とはいえませんでしたから、それはきつい思いをしました」

体質ははるかに良くなった

試練が続いた一方で、成長への足場固めはできたと。

「経営環境の急激な変化に対応しながらも構造改革を進めてきました。

業績だけを見れば、多目的スポーツ車（SUV）『CX-5』など競争力のある車が次々と登場した2015年ごろはいい時期でした。その後、特に直近の2年間は原材料やエネルギー価格、物流費の高騰に苦しみました。1台当たり25万円を超えるほどのコスト増です。円安効果はありましたが、増加したコストの半分もカバーできていないのが実情です。

それでも固定費を削減し、販売の質も向上させることで、出荷台数が年100万台以下でも利益を確保できるようになりました。競争環境は激変し利益を出しにくい時代にはなりましたが、体質という点で見れば、2015年ごろよりも今の方がはるかに良くなっているといえます。

将来の飛躍に向けて、成長投資も確実にやってきたと自負しています。米国ではトヨタ自動車との合弁工場が2022年に稼働し、（上級SUVの）『ラージ商品群』の投入を日米欧などで始めました。電動化対応や販売網の再構築も進んでいます。

ただ今後も不透明な状況は続くでしょう。一層の経営の効率化や原価低減、バリューチェーンの改革が不可欠です。特にバリューチェーン改革ではクルマの企画から販売、サービスまで、全体としてマツダ独自の価値を高めていく必要があります」

マツダの逆張り経営
EV時代へ『急がば回れ』

マツダが『ラージ商品群』と呼ぶエンジン車主体の新車ラインアップを拡大しています。

電気自動車（EV）シフトに背を向けるかのような動きの背景にどんな思惑があるのでしょうか。

本誌では逆張り戦略を解き明かし、経営資源が限られるスモールメーカーの課題と挑戦について特集しています。

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