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持続可能な会社ランキングで世界1位にもなったシュナイダーエレクトリック。
老舗企業が他社に先駆けてデジタル化を進めた原動力は経営危機でした。
取引先も巻き込んで世界の脱炭素化を推進しています。
日経ビジネス電子版では編集長が、
シュナイダーエレクトリック最高経営責任者のピーター・ハーヴェック氏にインタビューしています。
4つのマルチハブの戦略
ロシアとウクライナの戦争が長引き、中東情勢が緊迫しています。
こうした国際情勢からどんな影響を受けていますか。
「最近の国際情勢は非常に複雑になってきています。ここ数年、新型コロナウイルス感染拡大もあって我々のビジネスに多大な影響をもたらしました。
国際情勢の変化は、市場環境における変化に多大な影響を与えています。例えば、エネルギーの価格一つを取ってみても、今の国際情勢によってかなりの影響を受けていると感じています」
米国と中国の分断は事業にどんな影響をもたらしていますか。
「世の中が非常に複雑化している中で、我々はマルチハブの戦略を取っています。ハブは全世界で4つあり、それぞれのハブがほぼ独立して分業できる体制となっています。4つのハブは、中国とインド、欧州、米国です。中国を例に取ると、ほぼ90%の製品が中国で設計されて、国内で生産されています。
標準化と言われていますが、必ずしも標準化はグローバル化ではありません。電源ソケット一つ取ってみても、国によってその標準は違います。我々のビジネスでは、こうしたローカルな標準に合わせていくことが重要です。その標準を一番よく分かっているのは、ローカルの人間です。ですから4つのハブ体制を取っているのです」
マルチハブのメリットはそこにあるのですね。
「我々は、グローバル企業の中で最もローカルな会社だというふうに思われたいです。グローバルなプラットフォームを提供する中で、それぞれの地域にどんなニーズがあるか押さえるべきです。競合状況も違います。日本での競合は中国ともインドとも違います。そうした国々の競合に対してきちっと寄り添えるような体制を構築しています」
他社に先駆けてDXにかじ
鉄鋼を祖業としてエネルギーを主力してきたシュナイダーは2000年代から他社に先駆けてデジタルソリューションカンパニーに転換しました。
なぜ20年も前にデジタルトランスフォーメーション（DX）にかじを切れたのでしょうか。
「会社自体は1980年代、本当に破産寸前の状況にあり、生き延びていくために変化し続けなければならなかったのです」
インタビューの続きは本誌にてお読みいただけます。
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