『バーバリー』とのライセンス契約終了後の三陽商会「コストと在庫の両面から改革」

英高級ブランド『バーバリー』とのライセンス契約終了を乗り越え、2021年度に黒字転換した三陽商会。

会長の大江伸治氏は、コストと在庫の両面から大胆な構造改革を行い、商品ラインアップを徹底的に絞り込みました。

アパレル業界『アッパーミドル市場』のトップランナーを目指します。

日経ビジネス電子版では、三陽商会会長の大江伸治氏にインタビューしています。

背伸びした過大な計画を前提としたため
構造改革が不徹底になっていた

2020年に三陽商会会長に就任した当時は赤字が続いていました。

「15年にライセンス契約が切れ、ドル箱だったバーバリーの商権を失いました。それまでは利益の大半をバーバリーで稼いでいた。はっきり言ってそれ以外はもうかってなかったんですね。

一定の事業規模にこだわり、売上計画に希望的観測や努力目標の要素が入っていたんです。『これぐらいはできるはず』だとか『これぐらいはやるべきだ』とか。背伸びした過大な計画を前提としたため、構造改革が不徹底になっていました」

コストと在庫の両面から改革

「アパレルのオペレーションはコストマネジメントゲームであると同時に、インベントリー（在庫）マネジメントゲームなんですよ。いかに歩留まりを上げて粗利を確保するかが重要です。当時は過剰な在庫とセールの乱発で粗利率が下がり、ブランドイメージも損なう悪循環に陥っていました」

どのように改革しましたか。

「まず2年間の再生プランを組み、2年以内に黒字化する目標を掲げました。まず前提となる売上計画については、確実に実行できる最低限の売上をベースにしました。それでも利益を確保するための施策を実行しました。

改革の柱は2つ。まずコストマネジメントです。売上計画を前提に適正な販管費率にするには、どれほどの販管費削減が必要か見積もりました。希望を退職を募集したほか、広告宣伝費も絞りました。商品コストについては仕入れが甘かったので、原価率の水準をクリアできない商品は採用しないことにした。そうすると社員も必死で交渉努力をするわけですよ」

2つ目の柱は。

「インベントリーマネジメントの強化です。商品を徹底して絞り込んで売り切る構造を目指しました。企画担当の社員には商品へのこだわりがある分、ラインアップが広く浅くになりがち。それに対して、私は『品番数を半分にしろ』と言い、最終的に約40％減らしました。

品番数を減らせば社員が商品1点当たりにかけるエネルギーは増える。必然的に商品の磨き上げが進みます。23年度は平均売価が前年度より10％ほど上がりました」

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