ユニ・チャーム社長インタビュー「非効率な市場にこそチャンス」

ユニ・チャームの高原豪久氏が、創業者の父から社長を引き継ぎ四半世紀。

今期の売上高は初の1兆円台に達する見通し。

伸びる市場を独自の基準で見極め、競争激しい新興国で業績を伸ばしてきました。

日経ビジネス電子版では、高原豪久氏が行った社員のモチベーションを高め、
時間をかけてブランドを築いてきた努力についてインタビューしています。

競合が多いということは
成長の前期にあるということ

2024年12月期は売上高1兆円を突破する見通しです。
成長を続けられた理由とは？

「3つの要因があると思っています。

一つは、競合に機能で勝るといった商品の独自性。もう一つは事業ポートフォリオが成長を続けられる構造にあること。赤ちゃんからお年寄りまで消費者を抱え、仮に子どもが減ってもペット向けが増えるなど補完する構造にあります。最後の一つが、1番目と2番目の要因を維持するために利益の再投資を愚直に続けてきたことです。

進出する国と地域の絞り込みでは人口の大きさや年齢構成などを基準にしていますが、その国に競合が多いかどうかも見ています。競合は多い方がいい。市場が成熟すると淘汰と寡占化が進むので、競合が多いということは成長の前期にあるということです。まさに今のインドがこの戦略に合致するマーケットだと思います」

非効率な市場にこそチャンス

「逆に言えば、たとえば生理用品で米国に進出しないのは既に寡占化されているためです。こうなるとブランドを形成するのも難しい。

進出先の流通構造にも同じことが言えます。近代的なチャネルが多いのか、それとも伝統的な小規模小売店が多いのか。これも寡占化されていない非効率な所にチャンスがあり、寡占化の前に市場に入ることが重要です。

国によって発展のスピードが異なりますし、同じ国でも赤ちゃん、女性、シニア、ペット向けでそれぞれ発展段階が異なります。競合と流通構造を両方見て、うまく商品を組み合わせながらポートフォリオを作るという発想です」

ユニ・チャームが強いアジアで中国企業が攻勢をかけています。

「我々の業界でも中国企業が相次ぎアジアに進出しています。ただ市場は黎明期と捉えていて、色々な企業が参入すること自体は悪いことではありません。

競合相手が彼らの資金で市場を顕著化し、安い価格の商品で消費者の使用習慣をつくってくれるからです。これはもう、30年、40年という歴史の中で本当に何度も繰り返し見てきました」

本誌ではインタビューの続きをお読みいただけます。

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