技術×戦略×組織改革でGAFAM市場に食い込む――フジクラ奇跡のV字回復を生んだ“100日プラン”とは

フジクラといえば、幅広い分野で事業を展開している総合素材メーカー。
今号の日経ビジネス電子版【雑誌セット定期購読】では、
「フジクラの軌跡」を紹介。
その中でもフジクラ社長CEO・岡田直樹氏のインタビューをピックアップしてみました。

戦略はストーリーで語る

フジクラ社長CEO　岡田直樹氏

戦略商品を発明した技術者から、倒産危機の会社を立て直す経営者へ。
そんな点心はどのようになされ、そこにどんな苦闘があったのでしょうか。
フジクラの岡田直樹社長CEO（最高経営責任者）に改革の舞台裏を聞いてみました。

――この数年でフジクラという会社は大きく変わったように思います。

経営体制や組織体制が大幅に変わって、ガバナンスがずいぶん良くなったと思います。

私はもともと技術屋で経営は素人に近いのですが「ガバナンスというのはこうことなんだな」というのを肌身で感じることがあります。

寿命が近づいている事業や、本当にフジクラがやるべきなのかという事業を、客観的に判断できるようになったというのは大きな違いです。

――2020年3月期に過去最大の赤字を計上した後、経営再建に向けた「100日プラン」の取りまとめを常務執行役員だった岡田さんが担いました。

当時はカンパニー制を敷いていて、カンパニー長が取締役にいるという体制でした。

さらに営業や研究開発などの取締役もいて、取締役と執行役員がめちゃくちゃ多かったんです。

私が一番問題だと考えたのは、各カンパニーの利益代表が取締役会で議論したときに、お互いの事業に何となく不可侵の雰囲気が漂っていたことです。

あとは、営業から始まって開発、製造という一気通貫でやるのが事業だと思うのですが、それが横串でも切られてしまっていたので、事業が傾いたときに責任の所在がよく分からないんですよね。

投資はしたけれども、なかなか事業の拡大にはつながらない。
本当はやめると決めていた事業をずるずる引きずっていたという面も少なからずあったと思います。

100日プランではカンパニー制を廃止して事業部制にしました。

フジクラは歴史的に営業組織が強かったのですが、営業も各事業部門に分配配置し、各機能を統括する事業部門長が責任を持つ体制に変えました。

今は利益代表の取締役もいません。

岡田氏がここから始めたことなど、まだまだインタビューは続きます。ぜひ、本誌でご覧ください。

本誌では他にも、接待なんか頼らない「原則禁止」で強くなる、などを紹介されています。

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