日立製作所・社長インタビュー「俊敏さがなければ負ける」

ITソリューションで成長するため、約1兆円で米社を買収した日立製作所。

純牛といわれた日立ですが、スピード感のある事業変革に欠かせぬピースといいます。

日経ビジネス電子版では、構造改革を終え、新たな日立の姿をどう描いているのかを
日立製作所社長兼CEO（最高経営責任者）の小島啓二さんにインタビューしています。

2009年3月期に7873億円という巨額の最終赤字を計上し、川村さん、中西さん、東原さんが構造改革をして
バトンが小島さんに託されました。

ご自身の役割をどう感じられていますか。

「資金的な危機から脱出してV字回復した後、二度とこれほど大きな赤字を出さない企業になると固く決意して、この10年間ひたすら手を打って事業の構造を変えてきました。

我々の目指す方向性とは違ったところで成長すべきだと思った事業は外へ出し、必要だと思う事業は取り込み買収をする。このようにして事業ポートフォリオの入れ替えをし続けた10年間と言っていいでしょう。

そして構造改革にはめどがつきました。定常的にポートフォリオの改革は続けなければならないが、一番ベースの部分はもうそんなに変えるつもりはありません。

むしろ、このそろったアセットをしっかり回してキャッシュをつくり、投資と還元に充てて大きくしていく。企業としてオーガニックな成長へとかじを切る。これが自分の役割だと思います」

難しい役回りですね。

「従業員全員の考えが成長を強く意識するように変わっていかないといけない。事業の出し入れではなく、自らのアセットをどうキャッシュに変えていくのか、ここを重視する必要があります。各事業で重要視する指標も、事業の取捨選択の基準としてきた営業利益率からキャッシュベースに変わっていきます。

基礎工事は川村、中西、東原と相当な勢いでやってきた。東原はブルドーザーとしかいいようがないくらいにものすごい勢いで整地作業をしてきた。後の自分がいかに生かすかに成長できるかがかかっています」

典型的なコングロマリット

それにしても上場22社をゼロにするというのは大変な改革ですね。

かなりの抵抗があったのではないでしょうか。

「優秀な上場子会社が業績を支えて、本体は一番ローパフォーマーという時代はありました。

典型的なコングロマリットですね。

上場子会社は、俺たちが支えているという思いもあったのではないでしょうか」

プライドも高かった。

「そうですね。考えもそろいにくかった。

日立を1つの会社にしていく中で、お互いに議論し、グループ外に出たほうが成長できるという事業がたくさん出てきました。その整理を10年でよくできたと思います。

パフォーマンスがいい会社だけを集めるやり方ではなかった。パーパス経営のように、中西さんが社会イノベーションと定義付けし、東原さんが進めた。それが何とかここまで来られた要因です」

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