「ものづくり」の戦略モデル

Feature Articles
イノベーションに外部性を働かせる
Ｐ＆Ｇ：コネクト・アンド・ディベロップ戦略

ラリー・ヒューストン プロクター・アンド・ギャンブル バイス・プレジデント
ナビル・サッカブ プロクター・アンド・ギャンブル シニア・バイス・プレジデント

アメリカのＮＰＯ、カンファレンス・ボードの調査によると、経営陣の最大関心事は「持続的かつ安定的な売上げ増」であるという。自社開発に固執したイノベーション体制では、まずこの目的を実現しえない。プロクター・アンド・ギャンブルは、アラン・ラフリーが新ＣＥＯに就任後、「コネクト・アンド・ディベロップ」と呼ばれるオープン・イノベーションが奏功し、Ｒ＆Ｄ効率が約六〇％向上し、対売上高研究開発費率も三〇％近く低下した。そして、全社のイノベーションの三五％超、売上高にして数十億ドルを生み出している。この戦略モデルとその仕組みについて、推進担当者みずからが語る。

成功確率を高めるために
R&Dに「破壊的イノベーション」理論を応用する

スコット・Ｄ・アンソニー イノサイト マネージング・ディレクター
マット・アイリング イノサイト・キャピタル マネージング・ディレクター
リブ・ギブソン ベル・カナダ・エンタープライズ コーポレート・アドバイザー

イノベーションの成否を予測することはできない。ほとんどのビジネス・リーダーがそう考えている。しかし、クレイトン・クリステンセンが唱えた「破壊的イノベーション」という考え方を応用すると、イノベーションの成功確率を高めることができる。本稿では、イノベーションが期待できる分野の見つけ方、イノベーション・シーズの見極め方、初期投資のあり方、経営陣の意思決定プロセスなどについて、インテュイットやダウコーニング、Ｐ＆Ｇやモトローラ、ヘルスケア企業などの事例を引きながら解説する。

「コラボレーションのリスク」を読み解く
イノベーション・エコシステム

ロン・エイドナー ＩＮＳＥＡＤ 准教授

素晴らしいイノベーションを自社で成し遂げたからといって、市場での成功が約束されるとは限らない。そのイノベーションを優れた製品として最終消費者に届けるまでには、パートナー企業による協力や努力、さらにはそのイノベーションを生かすための補完的イノベーションの開発すら必要な場合があるからだ。もちろんこうしたパートナー企業で発生した予想外の遅れや失敗は、自社の成果にも跳ね返ってくる。複数の企業の力を束ね、一つのソリューションとして顧客に提供する「イノベーション・エコシステム」は、いまでは珍しくないが、そこにはメリットに負けないほどのリスクがある。その多様なリスクを３つに分類しつつ、自社戦略に織り込む手法を紹介する。

ユビキタス社会のビジネスモデル
製造業はスマート・サービスで進化する

グレン・オルメンディンガー ハーバー・リサーチ 社長兼創立者
ラルフ・ロンブレリア ハーバー・リサーチ バイス・プレジデント

製品をデジタル・ネットワーク化につなげることで、製造業は、「スマート・サービス」を提供することができる。これは、問題が発生する前に解決してしまうソリューションであり、また、顧客にもメーカーにもまったく新しい価値をもたらす。このようなスマート・サービスを提供できるかどうかが、製造業の有機的成長と生き残りを左右する。にもかかわらず、ほとんどの製造業がサービス事業に消極的である。印刷会社のハイデルベルグ、ＧＥやハネウェル、コダックやフィリップスなど、ユビキタス社会を見据えてスマート・サービスに投資してきた企業は、二桁の成長率を実現し、圧倒的な競争優位を築いている。

株式市場はR&Dを評価しているか
カスタマー・セントリック・イノベーション

ラリー・セルダン コロンビア・ビジネススクール 名誉教授
イアン・Ｃ・マクミラン ペンシルベニア大学 ウォートン･・スクール 教授

上場企業は、資本市場から毎年成長することが期待されている。そこで、イノベーションへのたゆまぬ努力が続けられているが、ほとんどの企業がこの期待に応えられずにいる。その決定的な理由は、イノベーション活動が「顧客不在」だからである。プロダクト・アウトからマーケット・インへと転換することは、古くて新しい課題でありながら、ほとんどの企業が実現できていない。世界各国の何百社ものマネジャーたちとの協働から生まれた「カスタマー・セントリック・イノベーション」という手法を導入することでカスタマーＲ＆Ｄという、顧客第一主義のイノベーション体制が実現する。トゥミ、セブン‐イレブン・ジャパンやベスト・バイの例を引きながら、その導入方法と効果について解説する。

HBR Articles

致命傷を回避する
ＣＥＯの公式謝罪はいかにあるべきか

バーバラ・ケラーマン ハーバード大学 ジョン・Ｆ・ケネディ・スクール センター・フォー・パブリック・リーダーシップ リサーチ・ディレクター

世界的に企業不祥事が続発している。それに伴って、組織の代表者が公に謝罪する機会が増えている。当然、謝罪上手のリーダーもいれば、謝罪下手のリーダーもいる。後者の場合、リーダー本人もその組織も致命傷を負うことになる。エクソンのローレンス・ロール、ブリヂストン・ファイアストンの小野正敏、フォードのジャック・ナッサー、メルクのレイモンド・ギルマーティンなどは、正しい謝罪ができずに、世間のブーイングを浴びることになった。一方、ジョンソン・エンド・ジョンソンのジェームズ・バークのように、逆に謝罪によって、かえって株を上げた例もあれば、ビル・クリントンのように致命的な状況から復活した例もある。

医療先進国の深刻なパラドックスを治療する
トヨタ生産方式で医療ミスは劇的に減らせる

スティーブン・Ｊ・スピア インスティテュート・フォー・ヘルスケア・インプルーブメント 上級研究員

目覚ましい医療技術の進歩の一方で、医療過誤や院内感染で命を落とすケースも絶えない。過大なコスト負担に苦しむアメリカの医療制度の下で、医療サービスの質を向上させるには、どうすればよいだろうか。知識と熱意に優れた医療従事者が現場から改善を進めていくことがカギだ。病院経営においても、トヨタ生産方式による業務の改善方法を探ることによって、救われる命が飛躍的に増えるばかりか、コストを大幅に節減できるのだ。このことは、すでに多くの病院やクリニックで実証されている。

六つの要因から析する
医療業界でイノベーションが失敗する理由

レジナ・Ｅ・ヘルツリンガー ハーバード・ビジネススクール 教授

医療は創造性を欠くことのできない事業分野の筆頭である。にもかかわらず、アメリカの医療制度はコストがかかりすぎ、エンドユーザーであるはずの患者は不便を強いられている。何が医療業界のイノベーションを阻害しているのだろうか。イノベーションの成否を左右する六つの要因の関係を分析することで、その対処の方法もおのずと見えてくる。他の国でも、他の業界でもこの分析手法は応用可能である。

オーストラリアの国営電話会社の攻防に学ぶ
市場防衛のマーケティング

ジョン・Ｈ・ロバーツ ロンドン・ビジネススクール 教授

一九九〇年代末、オーストラリアでも通信が自由化され、国営電話会社のテルストラは、初めて競争というものに直面した。アメリカのベルサウスとイギリスのケーブル・アンド・ワイヤレスのジョイント・ベンチャー、オプタスが最大のライバルと目された。テルストラは、このニュー・カマーの登場によって、市場シェアの相当規模を失うだろうと予想された。そこで同社は、儲かる顧客を死守しつつ、市場侵食のペースを遅らせる、いわゆる「防衛マーケティング」を展開した。

HBR Case Study

ベテラン営業マンの常套手段
「紳士の社交場」での接待は許されるのか

［コメンテーター］
ジョン・ブラウン フォーティス・インベストメンツ ディレクター
キャサリン・フランク ウィスコンシン大学マディソン校 研究生
ダス・ナラヤンダス ハーバード・ビジネススクール 教授
デニス・ルソー カーネギー・メロン大学 ハインツ・スクール 兼テッパー・スクール・オブ・ビジネス 教授
［ケース・ライター］
メアリー・エディ・モブレー ルイジアナ州立大学 Ｅ・Ｊ・カレッジ・オブ・ビジネス 研究生
ジョン・ハンフリーズ テキサスＡ＆Ｍ大学 商学部 准教授

BRAIN FOOD

世界はまだフラット化していない

ローレンス・プルーサック バブソン・カレッジ 特別研究生

贅沢品もあれこれ使ってみたい

ミルトン・ペドラーザ ラグジュアリー・インスティテュート ＣＥＯ
エリック・ボナボー アイコシステム 会長

フェラーリ流「創造性開発」トレーニング

マリオ・アルモンド フェラーリ ディレクター

ポルシェ：インターシップで製品開発を加速する

シグバルド・ハリソン カルマル大学 バルチック・ビジネススクール 助教授
ピーター・ロランジェ ＩＭＤインターナショナル 総長

排出権取引と株価の関係

アンソニー・ホワイト クライメイト・チェンジ・キャピタル ディレクター

ＳＫＵダッシュボードの活用法

レムコ・ファン・フック クランフィールド大学 スクール・オブ・マネジメント 教授
ケビン・ペグルス クロロックス ディレクター

対中Ｍ＆Ａの心得

マイク・Ｗ・ペン テキサス大学 ダラス・スクール・オブ・マネジメント 特任教授

CHIEF OFFICERS

伝統と革新を両輪に成功を継続する
創業家による経営の現代に通じる強さとは

ジョージ=ヘンリ・メイラン オーデマ ピゲ ＣＥＯ