特集：Aクラス社員のマネジメント

Feature Articles

人は「論理」と「現場」の行き来で磨かれる
「経営者人材」育成論

三枝 匡 ミスミグループ本社 代表取締役

日本経済はかつての強さを取り戻したかに見える。しかし、成長性では中国やインドに及ばず、欧米のように、次代を牽引するベンチャー企業も育っていない。その原因は、深刻な「経営者人材の枯渇」にある。いま求められているのは、リスクをいとわず果敢に挑戦し、みずから新しい変化を生み出しうる経営者人材だ。経営者人材の能力は、戦略性を経営現場で実践し、成功と失敗の経験から得た「因果律」を蓄積することで磨かれていく。

誤解だらけの未開拓分野で失敗しないために
エグゼクティブ・コーチングの原則

ストラトフォード・シャーマン エグゼクティブ・コーチング・ネットワーク シニア・バイス・プレジデント
アリッサ・フリース エグゼクティブ・コーチング・ネットワーク 創業者兼ＣＥＯ

多くの企業が、幹部社員を育てる方法を模索している。しかもこの問題は、科学的な管理法では解決できない。客観評価と率直なフィードバックが人間を成長させるのであり、幹部社員を一個人として扱う必要があるためだ。しかし、組織のなかでは率直なフィードバックは望めない。だれもが、率直な言葉が引き起こす感情的な反応を避けるためだ。マン・ツー・マンのエグゼクティブ・コーチングは、幹部社員本人だけでなく、企業にも計り知れない利益をもたらす。しかしこの業界には、まだ広く認められた基準がないため、関係者自身が、目標とそれを達成する方法を決めなければならない。

一流の経営者人材を見極める
マネジメントＩＱ：経営力の知能指数

ジャスティン・メンケス エグゼクティブ・インテリジェンス・グループ マネージング・ディレクター

リーダーシップについて論じられる時、性格や行動様式に焦点が当てられることがほとんどだ。しかしその結果、ビジネスに不可欠な知能、すなわち「問題を発見し、理解し、解決する認知能力」がないがしろされている。筆者はこの能力を「マネジメントＩＱ」と呼ぶ。また、マネジメントＩＱを予測するテストを開発するために、ＩＱテストに倣って、重要な認知能力を洗い出したところ、「課題の達成する」「他人との連携」「自己検証」の三分野が浮かび上がった。

転職を防ぎ、生産性を高める
困ったＡクラス社員を手なずける法

臨床心理士 スティーブン・バーグラス

利益の八〇％は全社員の二〇％である「Ａクラス社員」が稼ぎ出しているという。しかし、これらＡクラス社員は性格に難があったり、扱いが難しかったりする。実際、不平不満が多い、協調性が欠ける、他人を見下す、態度が横柄であるなど、その欠点は目に余るが、それは劣等感の裏返しであり、幼少の教育のせいでもある。実のところ、Ａクラス社員のコントロールはそんなに難しくない。このコツさえつかめれば、離職を抑え、業績をより向上させられるだろう。

グラクソ・スミスクライン、IBM、ロシュに学ぶ
Ａポジション･マネジメント

マーク・Ａ・フセリド ニュージャージー州立ラトガーズ大学 スクール・オブ・マネジメント・アンド・レイバー・リレーションズ 教授
リチャード・Ｗ.・ビーティ ニュージャージー州立ラトガーズ大学 スクール・オブ・マネジメント・アンド・レイバー・リレーションズ 教授
ブライアン・Ｅ・ ベッカー ニューヨーク州立大学 スクール・オブ・マネジメント 教授

いかに優秀な人材でも、価値創造に直接貢献するポジションに配置しなければ、またそのようなポジションで実力を発揮できなければ、それは凡夫でしかない。人材を、Ａクラス、Ｂクラス、Ｃクラスといった具合に能力で類型化する前に、仕事を、Ａポジション、Ｂポジションと戦略への貢献度に応じて分類すべきである。そのうえで、ポジションに応じた能力の持ち主を配置し、かつポートフォリオ・マネジメントの手法を用いて管理することが望ましい。

環境が能力を左右する
GE出身者が失敗する時

ボリス・グロイス ハーバード・ビジネススクール 助教授
アンドリュー・Ｎ・マクリーン ハーバード・ビジネススクール 研究員
ニティン・ノーリア ハーバード・ビジネススクール 教授

ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）は経営者人材の宝庫といわれ、しかもＧＥ出身者をＣＥＯに招聘しただけで、株価が跳ね上がる。ノーベル経済学賞受賞者のゲイリー・ベッカーの「人的資本」理論に則り、ＧＥ出身ＣＥＯ二〇名について調査したところ、経営者人材には五つの人的資本が備わっており、これらが新しい環境でも機能する場合には、期待どおりのパフォーマンスを実現できるが、そうではない場合には、概して不調に終わり、辞任に追い込まれていることがわかった。

OPINION

企業運営の軸足を定める

斎藤顕一 フォアサイト・アンド・カンパニー 代表取締役 ビジネス・ブレークスルー大学院大学 教授

HBR Articles

法令遵守を超えた効果
ＳＯＸ法で効率経営を実現する

スティーブン・ワグナー デロイト・アンド・トウシュ パートナー
リー・ディトマー デロイト・コンサルティング プリンシパル

サーベンス・オクスリー法（ＳＯＸ法）が、アメリカ産業界に適用されて二年が過ぎた。一年目は、ほぼすべての企業が慌てふためいたようだが、賢い企業は、ＳＯＸ法をリスクと見ることなく、むしろ抜本的改革の追い風として利用しつつある。では、どこに改革のチャンスがあるのか、ベスト・プラクティスを紹介しながら解説する。

顧客満足度や従業員モラールはどこまで業績に影響するのか
非財務指標の罠

クリストファー・Ｄ・イットナー ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 教授
デイビット・Ｆ・ラーカー ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 教授

財務業績を達成するために、ほとんどの企業が、顧客満足度や従業員満足度といった「非財務指標」を導入している。しかし、これら非財務指標がどれくらい財務業績に貢献するのか、その因果関係を見極めることなく、導入している企業がまことに多い。バランス・スコアカードなどを導入しても、この問題は解決されない。本稿は、六〇社超二九七人の企業幹部への実地調査に基づいて非財務業績の評価における落とし穴とその正しい利用法を提示する。

HBR Case Study

カリスマＣＥＯの後継者の悩み
経営改革か、業績改善か

［コメンテーター］
ロバート・Ａ・エッカート マテル 会長兼ＣＥＯ
スティーブン・Ｆ・ディヒター トゥルーポイント・パートナーズ ディレクター
パトリック・Ｊ・キャナバン モトローラ シニア・バイス・プレジデント
ケリー・サルコビッチ ボズウェル・グループ 創立者

［ケース・ライター］
マイケル・ビアー ハーバード・ビジネススクール 名誉教授

BRAIN FOOD

みんなの意見が正しい時、正しくない時

キャス・Ｒ・サンスティン シカゴ大学 教授

金融工学でエイズに克つ

メルゲン・レディ デロイト コンサルタント
ボーティ・スワネポール ハーモニー・ゴールド シニア・マネジャー


サプライチェーンを知る者がイノベーションを制する

カルロス・ニーゼン ベイン・アンド・カンパニー パートナー
ブルフ・ベラー ベイン・アンド・カンパニー パートナー

スマート・デザインの時代

ダン・ウィリアムズ ＴＺリミテッド クリエイティブ・ディレクター


「グリーン電力証書」購入上の注意

オーデン・シンドラー アスペン・スキーイング・カンパニー 環境担当ディレクター

エンタテインメント事業のマーケティング

ダンカン・Ｊ・ワッツ コロンビア大学 教授
スティーブ・ハスカー マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー

女性役員にまつわる裏腹な現実

ドーン・Ｓ・カールソン ベイラー大学 准教授
Ｋ・ミッシェル・カクマー アラバマ大学 教授
ドゥェイン・ホイットン テキサスＡ＆Ｍ大学 助教授

人事部の使命も業績の最大化である

ゲイリー・カウフマン 組織行動学者

BOOK in REVIEW

成長のための内部統制

持永勇一 早稲田大学大学院 会計研究科 教授


CHIEF OFFICERS

藤原章一 株式会社リクルート 執行役員 フェデレーションエグゼクティブオフィサー ＦＩＴ