「現場力」の覚醒　ハイ･パフォーマーの大量生産
Feature Articles
ＢＰ：１万人のライン・マネジャー改造計画

アンドレアス・プリーストランド ＢＰ シニア・コンサルタント
ロバート・ハニグ ダイアロゴス バイス・プレジデント

組織の屋台骨を支えているのは、経営陣やミドル・マネジャーではなく、実は最前線で働くライン・マネジャーやその部下たちである。そして、彼ら彼女らこそ、戦略の要であり、概して忘れ去られがちだ。これらライン・マネジャーたちに、会社の全体像と戦略を教え、自分たちの仕事との関連を理解させ、意欲を高められれば、必ずや業績に好影響がもたらされることだろう。世界的な巨大企業であるＢＰでは、１万人いるライン・マネジャーを対象に、「ファースト・レベル・リーダー研修プログラム」を世界的に実施した。

現場と財務数値を共有し、経営感覚を育成する
オープンブック・マネジメント

ジョン・ケース マネジメント・ライター

オープンブック・マネジメントは、20世紀末に提唱された経営コンセプトである。「ブック」とは財務諸表、そして業績管理指標全般を指し、これら財務情報を全従業員に「オープン」にして、その意味を理解させることで、自分の仕事の意義を再確認する、戦略や各種イニシアチブの意味を正しく認識する、現場主導による改善やイノベーションを促すといった効果が期待できる。ただし、単に見せるだけではだめだ。財務リテラシー教育はもとより、日常業務においてたえず意識させたり、コーチングに取り入れたり、また従業員持ち株制度などでオーナーシップを醸成したりする必要がある。

ESOPで社員の責任感ある行動を育てる
「従業員オーナーシップ」経営

コーリー・ローゼン ナショナル・センター・フォー・エンプロイー・オーナーシップ　エグゼクティブ・ディレクター
ジョン・ケース マネジメント・ライター
マーチン・ストーバス カリフォルニア大学サンディエゴ校 レイディ・スクール・オブ・マネジメント　ベイスター研究所 ディレクター

ストック・オプションの損益計算書への費用計上の義務化がきっかけとなり、あらためて、株式報酬制度の是非が問われている。代表的な従業員持ち株制度であるＥＳＯＰをはじめ、株主報酬制度の仕組みはさまざまだが、その本質はオーナーシップあふれる企業文化の育成にある。ユナイテッド航空などのＥＳＯＰ制度の失敗事例をあげて、「社員はさしてありがたがらない」「短期的な利益誘導を行う」などの批判を行う向きは、優れた人材を集め、逃さず、彼らの責任感ある行動を育てる従業員オーナーシップの本来の機能に注目し、その要諦を学ぶべきである。

非生産的なコラボレーションを防止する
ソーシャル・ネットワークの実践活用法

「部門を超えたコラボレーションは常に奨励されなければならない」という。実際、成功物語のほとんどが、程度の差こそあれ、コラボレーションの産物である。とはいえ、成功例はほんのわずかであり、たいてい失敗に終わる。なぜなら、経営者がコラボレーションを必要とする課題かどうかを吟味することなく、またそのための環境を整えることなく、ただただ現場の尻を叩くからである。おかげで、現場はソーシャル・ネットワークの拡充と管理だけに汲々としている、コラボレーションを成功させるには、まずソーシャル・ネットワークを類型化し、それぞれはどのような経営課題を解決するうえで有効なのかを見極める必要がある。ユナイテッド・テクノロジー、ノバルティス、ＦＡＡ（アメリカ連邦航空局）などの事例をひも解きながら解説する。

「神経症的インポスター」は現場を混乱させる
卑屈な完全主義者の弊害

マンフレッド Ｆ．Ｒ．ケッツ・ド・ブリース ＩＮＳＥＡＤ 教授

有能で業績を上げているにもかかわらず、まだまだ力不足ではないかという強迫観念がある。特に成功した人物がそのような自覚を抱くことは珍しいことではない。しかし、自分を過小評価することの度が過ぎると、自分だけでなく現場の部下たちの力もだめにしてしまいかねない。こうした「神経症的インポスター」の弊害は、管理者や助言者の対応次第で回避することができる。一見問題のない社員が陥る意外な落とし穴を見過ごしてはいけない。

Option
ドラッカーの動機と静機

HBR Articles
20年間の変化を比較・検証する
「フォーチュン100」経営者のキャリアパス

ピーター・カッペリ ペンシルベニア大学 ウォートン・スクール 教授
モニカ・ハモリ インスティテュート・デ・エンプレッサ 助教授

「女性の経営者が増えた」「ＭＢＡの価値は下がった」「一流校は凋落した」等々。企業社会の地図をめぐるさまざまな定説とも俗説ともつかない指摘は際限がない。それらが事実であるかどうかは、ビジネスパーソンとしての一つの到達点である経営幹部のポジションをどんな人物が得ているかで確かめられるのではないか。本稿は、そうした経営幹部の実態を統計的に検証しようとするものである。1980年と2001年の「フォーチュン100」を比較するなかで、経営幹部の属性やキャリアについて子細に検討を試みた。意外な事実、納得する事実、さまざまに浮かび上がった傾向と変化を報告する。

顧客の個別管理を徹底する
Ｂ２Ｂ市場の顧客ロイヤルティ戦略

ダス・ナラヤンダス ハーバード・ビジネススクール 教授

法人顧客のロイヤルティのメリットは計りしれない。しかし、Ｂ２Ｃマーケティングの手法は通用しない。そこで、「優位性の棚」と「意思決定者の棚」というツールを用いて、まず自社が買い手に提供できる優位性を明らかにし、これを購買の意思決定者たちに効果的に伝達することだ。また「ロイヤルティのはしご」というツールによって、各顧客企業のロイヤルティの高さによって類型化し、買い叩いたり、過剰なサービスを求めたりする顧客企業をロイヤルティの高い顧客に転じさせる戦略を実施する。

後継者の育成こそ最優先課題
次代のリーダーを全社で育てる

ジェフリー Ｍ．コーン ベンチ・ストレンクス・アドバイザーズ 社長
ラケシュ・クラナ ハーバード・ビジネススクール 助教授
ローラ・リーブズ Ａ．Ｔ．カーニー シニア・マネジャー

ＣＥＯをはじめ、多くの人は「後継」という言葉をタブー視している。引退を計画するのは、自分の葬式の準備をするようなものであり、卓越した成功を収めているＣＥＯほどこの問題を避けたがる傾向が見られる。大企業のＣＥＯ20人のうちほぼ半数は、上級幹部の後継者育成には全く取り組んでいない、という。一方、社内のリーダーシップ開発に積極的に取り組み、強力なリーダー集団をうまく構築しているＣＥＯはえてして、次期ＣＥＯへのバトンタッチに二の足を踏むようなところがない。すすんで管理職向けトレーニングとサクセッション・プランを一体化させ、企業活動そのものを有能な人材教育のパイプラインにしているのだ。

Serial Article
いまこそイノベーション力が問われる