DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 発売日・バックナンバー

「ものづくり」の戦略モデル

Feature Articles
イノベーションに外部性を働かせる
Ｐ＆Ｇ：コネクト・アンド・ディベロップ戦略

ラリー・ヒューストン プロクター・アンド・ギャンブル バイス・プレジデント
ナビル・サッカブ プロクター・アンド・ギャンブル シニア・バイス・プレジデント

アメリカのＮＰＯ、カンファレンス・ボードの調査によると、経営陣の最大関心事は「持続的かつ安定的な売上げ増」であるという。自社開発に固執したイノベーション体制では、まずこの目的を実現しえない。プロクター・アンド・ギャンブルは、アラン・ラフリーが新ＣＥＯに就任後、「コネクト・アンド・ディベロップ」と呼ばれるオープン・イノベーションが奏功し、Ｒ＆Ｄ効率が約六〇％向上し、対売上高研究開発費率も三〇％近く低下した。そして、全社のイノベーションの三五％超、売上高にして数十億ドルを生み出している。この戦略モデルとその仕組みについて、推進担当者みずからが語る。

成功確率を高めるために
R&Dに「破壊的イノベーション」理論を応用する

スコット・Ｄ・アンソニー イノサイト マネージング・ディレクター
マット・アイリング イノサイト・キャピタル マネージング・ディレクター
リブ・ギブソン ベル・カナダ・エンタープライズ コーポレート・アドバイザー

イノベーションの成否を予測することはできない。ほとんどのビジネス・リーダーがそう考えている。しかし、クレイトン・クリステンセンが唱えた「破壊的イノベーション」という考え方を応用すると、イノベーションの成功確率を高めることができる。本稿では、イノベーションが期待できる分野の見つけ方、イノベーション・シーズの見極め方、初期投資のあり方、経営陣の意思決定プロセスなどについて、インテュイットやダウコーニング、Ｐ＆Ｇやモトローラ、ヘルスケア企業などの事例を引きながら解説する。

「コラボレーションのリスク」を読み解く
イノベーション・エコシステム

ロン・エイドナー ＩＮＳＥＡＤ 准教授

素晴らしいイノベーションを自社で成し遂げたからといって、市場での成功が約束されるとは限らない。そのイノベーションを優れた製品として最終消費者に届けるまでには、パートナー企業による協力や努力、さらにはそのイノベーションを生かすための補完的イノベーションの開発すら必要な場合があるからだ。もちろんこうしたパートナー企業で発生した予想外の遅れや失敗は、自社の成果にも跳ね返ってくる。複数の企業の力を束ね、一つのソリューションとして顧客に提供する「イノベーション・エコシステム」は、いまでは珍しくないが、そこにはメリットに負けないほどのリスクがある。その多様なリスクを３つに分類しつつ、自社戦略に織り込む手法を紹介する。

ユビキタス社会のビジネスモデル
製造業はスマート・サービスで進化する

グレン・オルメンディンガー ハーバー・リサーチ 社長兼創立者
ラルフ・ロンブレリア ハーバー・リサーチ バイス・プレジデント

製品をデジタル・ネットワーク化につなげることで、製造業は、「スマート・サービス」を提供することができる。これは、問題が発生する前に解決してしまうソリューションであり、また、顧客にもメーカーにもまったく新しい価値をもたらす。このようなスマート・サービスを提供できるかどうかが、製造業の有機的成長と生き残りを左右する。にもかかわらず、ほとんどの製造業がサービス事業に消極的である。印刷会社のハイデルベルグ、ＧＥやハネウェル、コダックやフィリップスなど、ユビキタス社会を見据えてスマート・サービスに投資してきた企業は、二桁の成長率を実現し、圧倒的な競争優位を築いている。

株式市場はR&Dを評価しているか
カスタマー・セントリック・イノベーション

ラリー・セルダン コロンビア・ビジネススクール 名誉教授
イアン・Ｃ・マクミラン ペンシルベニア大学 ウォートン･・スクール 教授

上場企業は、資本市場から毎年成長することが期待されている。そこで、イノベーションへのたゆまぬ努力が続けられているが、ほとんどの企業がこの期待に応えられずにいる。その決定的な理由は、イノベーション活動が「顧客不在」だからである。プロダクト・アウトからマーケット・インへと転換することは、古くて新しい課題でありながら、ほとんどの企業が実現できていない。世界各国の何百社ものマネジャーたちとの協働から生まれた「カスタマー・セントリック・イノベーション」という手法を導入することでカスタマーＲ＆Ｄという、顧客第一主義のイノベーション体制が実現する。トゥミ、セブン‐イレブン・ジャパンやベスト・バイの例を引きながら、その導入方法と効果について解説する。

HBR Articles

致命傷を回避する
ＣＥＯの公式謝罪はいかにあるべきか

バーバラ・ケラーマン ハーバード大学 ジョン・Ｆ・ケネディ・スクール センター・フォー・パブリック・リーダーシップ リサーチ・ディレクター

世界的に企業不祥事が続発している。それに伴って、組織の代表者が公に謝罪する機会が増えている。当然、謝罪上手のリーダーもいれば、謝罪下手のリーダーもいる。後者の場合、リーダー本人もその組織も致命傷を負うことになる。エクソンのローレンス・ロール、ブリヂストン・ファイアストンの小野正敏、フォードのジャック・ナッサー、メルクのレイモンド・ギルマーティンなどは、正しい謝罪ができずに、世間のブーイングを浴びることになった。一方、ジョンソン・エンド・ジョンソンのジェームズ・バークのように、逆に謝罪によって、かえって株を上げた例もあれば、ビル・クリントンのように致命的な状況から復活した例もある。

医療先進国の深刻なパラドックスを治療する
トヨタ生産方式で医療ミスは劇的に減らせる

スティーブン・Ｊ・スピア インスティテュート・フォー・ヘルスケア・インプルーブメント 上級研究員

目覚ましい医療技術の進歩の一方で、医療過誤や院内感染で命を落とすケースも絶えない。過大なコスト負担に苦しむアメリカの医療制度の下で、医療サービスの質を向上させるには、どうすればよいだろうか。知識と熱意に優れた医療従事者が現場から改善を進めていくことがカギだ。病院経営においても、トヨタ生産方式による業務の改善方法を探ることによって、救われる命が飛躍的に増えるばかりか、コストを大幅に節減できるのだ。このことは、すでに多くの病院やクリニックで実証されている。

六つの要因から析する
医療業界でイノベーションが失敗する理由

レジナ・Ｅ・ヘルツリンガー ハーバード・ビジネススクール 教授

医療は創造性を欠くことのできない事業分野の筆頭である。にもかかわらず、アメリカの医療制度はコストがかかりすぎ、エンドユーザーであるはずの患者は不便を強いられている。何が医療業界のイノベーションを阻害しているのだろうか。イノベーションの成否を左右する六つの要因の関係を分析することで、その対処の方法もおのずと見えてくる。他の国でも、他の業界でもこの分析手法は応用可能である。

オーストラリアの国営電話会社の攻防に学ぶ
市場防衛のマーケティング

ジョン・Ｈ・ロバーツ ロンドン・ビジネススクール 教授

一九九〇年代末、オーストラリアでも通信が自由化され、国営電話会社のテルストラは、初めて競争というものに直面した。アメリカのベルサウスとイギリスのケーブル・アンド・ワイヤレスのジョイント・ベンチャー、オプタスが最大のライバルと目された。テルストラは、このニュー・カマーの登場によって、市場シェアの相当規模を失うだろうと予想された。そこで同社は、儲かる顧客を死守しつつ、市場侵食のペースを遅らせる、いわゆる「防衛マーケティング」を展開した。

HBR Case Study

ベテラン営業マンの常套手段
「紳士の社交場」での接待は許されるのか

［コメンテーター］
ジョン・ブラウン フォーティス・インベストメンツ ディレクター
キャサリン・フランク ウィスコンシン大学マディソン校 研究生
ダス・ナラヤンダス ハーバード・ビジネススクール 教授
デニス・ルソー カーネギー・メロン大学 ハインツ・スクール 兼テッパー・スクール・オブ・ビジネス 教授
［ケース・ライター］
メアリー・エディ・モブレー ルイジアナ州立大学 Ｅ・Ｊ・カレッジ・オブ・ビジネス 研究生
ジョン・ハンフリーズ テキサスＡ＆Ｍ大学 商学部 准教授

BRAIN FOOD

世界はまだフラット化していない

ローレンス・プルーサック バブソン・カレッジ 特別研究生

贅沢品もあれこれ使ってみたい

ミルトン・ペドラーザ ラグジュアリー・インスティテュート ＣＥＯ
エリック・ボナボー アイコシステム 会長

フェラーリ流「創造性開発」トレーニング

マリオ・アルモンド フェラーリ ディレクター

ポルシェ：インターシップで製品開発を加速する

シグバルド・ハリソン カルマル大学 バルチック・ビジネススクール 助教授
ピーター・ロランジェ ＩＭＤインターナショナル 総長

排出権取引と株価の関係

アンソニー・ホワイト クライメイト・チェンジ・キャピタル ディレクター

ＳＫＵダッシュボードの活用法

レムコ・ファン・フック クランフィールド大学 スクール・オブ・マネジメント 教授
ケビン・ペグルス クロロックス ディレクター

対中Ｍ＆Ａの心得

マイク・Ｗ・ペン テキサス大学 ダラス・スクール・オブ・マネジメント 特任教授

CHIEF OFFICERS

伝統と革新を両輪に成功を継続する
創業家による経営の現代に通じる強さとは

ジョージ=ヘンリ・メイラン オーデマ ピゲ ＣＥＯ

ドイツ株主価値経営のジレンマ

Feature Articles
「ドイツ株式会社」の第三の道とは
共同決定方式の岐路

曲がり角のドイツ型経営
コーネリア・ガイスラー 『ハーバード・ビジネス・マネジャー』 シニア・エディター
「従業員協議会」とは何か
池田良一 プライスウォーターハウスクーパースデュッセルドルフ／ミュンヘン事務所 シニア・マネジャー
共同決定方式の歪み
アート・クック ＳＡＳインターナショナル 社長

社会システムをターンアラウンドせよ

ローランド・ベルガー ローランド・ベルガー・ストラテジー・コンサルタンツ会長

ドイツ企業のグローバリゼーション
ドイツ・ビジネス・リポート

編集部
石山新平 ジャーナリスト
木村好宏 モーター・ジャーナリスト
熊谷徹 ジャーナリスト

アリアンツ 「欧州会社」化の衝撃
ＢＭＷ プレミアム市場の覇者へと上り詰めるブランド力
ＢＭＷ 代表取締役社長：ヘルムート・パンケ
ダイムラー・クライスラー 再生を期すドイツ自動車産業のＤＮＡ
ドイツ銀行 「ドイツ産業界のメインバンク」からグローバル投資銀行へ
ドイツ銀行 ＣＥＯ：ヨゼフ・アッカーマン
ドイツ取引所 ドイツの国際競争力を支えるために「脱ドイツ」を進める急先鋒
ハイデルベルグ 「隠れたチャンピオン」の一〇年後
ハイデルベルグ ＣＥＯ：ベルハンルト・シュライヤー
ヘンケル 暮らしに密着するで「グローカル」戦略
ヘンケル 会長兼ＣＥＯ：ウルリッヒ・レーナー
オットー サステナビリティを追求する世界第一位のメール・オーダー企業
オットー 取締役会長兼ＣＥＯ：マイケル・オットー
ポルシェ 高利益を生み出す効率経営とポルシェ／ＶＷ連合の行方 インターシップで製品開発を加速する
カルマル大学 バルチック・ビジネススクール 助教授：シグバルド・ハリソン／ＩＭＤインターナショナル 総長：ピーター・ロランジェ
ＳＡＰ ドイツ発ＩＴ巨人のイノベーション力
ＳＡＰ ＣＥＯ：ヘニング・カガーマン
シーメンス イノベーション力を武器に「脱欧入亜」を図る

ＥＵの東方拡大がもたらす衝撃
ドイツのＧｏ Ｅａｓｔ戦略

ミヒャエル・フアマン 三井物産戦略研究所 研究員

グローバル・リーダーシップの成功例
ドイツの「隠れたチャンピオン」に学ぶ

ハーマン・サイモン サイモン・クチャー・アンド・パートナース 戦略・マーケティング コンサルタント 会長
シュテファン・リッペルト サイモン・クチャー・アンド・パートナース 東京事務所 ディレクター
仲井間滋之 サイモン・クチャー・アンド・パートナース 東京事務所

ドイツ、イノベーションの源流

坪井賢一 ＤＩＡＭＯＮＤハーバード・ビジネス・レビュー 発行人

HBR Case Study
二五年後、ドイツの高齢人口は二五％、日本は三〇％を超える
企業は「超高齢社会」にいかに備えるべきか

［コメンテーター］
ノルベルト・ハーマン コンサルタント
バーバラ・Ｄ・ボブジャーグ アメリカ会計検査院 ディレクター
ディエトマ・マルティナ ドイツ・テレコム ディレクター
アイリーン・Ａ・カメリック ハイドリック・アンド・ストラグルズ ＣＦＯ
［ケース・ライター］
コーネリア・ガイスラー 『ハーバード・ビジネス・マネジャー』 シニア・エディター

OPINION
経営者は「創業精神」の番人である
後藤卓也 花王 取締役会会長

HBR Articles
大規模な組織改編は必要ない
「戦略テーマ」：ＢＳＣの新ツール
ロバート・Ｓ・キャプラン ハーバード・ビジネススクール 教授
デイビッド・Ｐ・ノートン バランスト・スコアカード・コラボレーティブ 創業者兼社長

多くの企業が、全社的なシナジーを生み出そうと、新しい戦略を立案したり、組織や制度を変えたりしてきた。しかし、たいてい失敗してしまう。むしろ、あれこれいじくり回すより、マネジメント・システムそのものに手をつけたほうが賢明である。これまでバランス・スコアカードは、主に部門の業績改善に用いられてきたが、新たに「戦略テーマ」というツールを活用することで、全社的なシナジーを生み出し、企業価値を高める仕組みが出来上がる。本稿では、デュポンと王室カナダ騎馬警察の事例を紹介しながら、この戦略テーマの活用法について解説する。

ＩＰ電話が加速化させる
コミュニケーション・コンバージェンス
ケビン・ワーバック ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 助教授

かねてよりＩＰ電話の可能性は喧伝されてきたが、ここ数年来、その導入が急速に増加している。事実二〇〇五年、アメリカ企業が新規購入した電話回線は、ＩＰ電話用が初めて従来の電話用を上回った。一般には、その低コストと利便性が強調されているが、むしろＩＰ電話の優れたところは、ビジネスプロセスの改革、マイノリティの雇用創造、新規事業の創出など、収益性に大きく貢献するところである。本稿では、まだ黎明期にあるとはいえ、ＩＰ電話を活用して、大きなメリットに浴している企業事例を紹介する。

明日のマネジメントの糧となる
二〇〇六年のパワー・コンセプト（下）

(11)Ｐ２Ｐのリーダーシップ開発 コモン・ナレッジ・アソシエーツ 社長：ナンシー・Ｍ・ディクソン
(12)二一世紀版「なぜこの店で買ってしまうのか」 ハーバード・ロースクール 特別研究員：デイビッド・ワインバーガー
(13)経験則の影響力 マックス・プランク・インスティテュート 人間発達学担当ディレクター：ゲルト・ギーゲレンツァー
(14)国家と企業、社会的影響力の逆転 フレッド・アルジャー・マネジメント チーフ・エコノミスト兼ポートフォリオ・マネジャー：ザカリー・カラベル
(15)消費者の「もう一人の私」に売り込め ＨＢＲ シニア・エディター：ポール・ヘンプ
(16)プライベート・ブランドとのコーペティション ＩＮＳＥＡＤ 教授：フィリップ・パーカー
(17)アメリカ産業界は長期志向に向かう アスペン・インスティテュート エグゼクティブ・ディレクター：ジュディス・サミュエルソン／アスペン・インスティテュート アソシエート・ディレクター：クレア・プレイサー
(18)調達活動にも中国リスク ボストン コンサルティング グループ シニア・ヴァイス・プレジデント：ジョージ・ストーク・ジュニア
(19)脳科学は企業経営に何ら貢献しない ダートマス大学 認知神経科学センター 所長：マイケル・Ｓ・ガザニガ
(20)理想の会社、理想の仕事、理想の上司を追い求める愚 デスペア ＣＯＯ兼共同創立者：Ｅ・ローレンス・カーステン

BRAIN FOOD

ソーシャル・キャピタルの高い組織はむしろ脆い

ガーディナー・モース ＨＢＲシニア・エディター

中国人エグゼクティブに欠けているもの

マンスール・ジャビダン サンダーバード大学 ガービン・スクール・オブ・インターナショナル・マネジメント 教授
ナンダニ・リントン サンダーバード大学 ガービン・スクール・オブ・インターナショナル・マネジメント 教授

適応的市場仮説
アンドリュー・Ｗ・ロー マサチューセッツ工科大学 スローン・スクール・オブ・マネジメント 教授

「改良」という常識を疑え
マーク・エイブラハムズ 『アンナル・オブ・インプロバブル・リサーチ』 編集長

オフショアリングが成長を創造する
アリー・Ｙ・リューイン デューク大学 フュークワ・スクール・オブ・ビジネス 教授
カリーン・ピーターズ ソルベイ・ビジネススクール 客員講師

サンタフェ研究所：異端者たちのコラボレーション
ジェフリー・ウエスト サンタフェ研究所 所長

専門家のアドバイスでも鵜呑みにするな
フランチェスカ・ジーノ ハーバード・ビジネススクール 講師

超一流レストランの顧客サービスに学ぶ
パトリック・オコネル イン・アット・リトル・ワシントン 共同経営者兼料理長

社内の不法コピーを許すが知財侵害は許さない企業
リー・ブキャナン ＨＢＲ 元シニア・エディター

対中Ｍ＆Ａの心得
マイク・Ｗ・ペン テキサス大学 ダラス・スクール・オブ・マネジメント 特任教授

排出権取引と株価の関係
アンソニー・ホワイト クライメイト・チェンジ・キャピタル ディレクター

BOOKS IN REVIEW

独創は模倣から生まれる
淺羽 茂 学習院大学 経済学部 教授

CHIEF OFFICERS

遊びがなければよい戦略は生まれない
林野 宏 クレディセゾン 社長

特集 顧客「再発見」のマーケティング手法

「ジョブ」に焦点を当てたブランド構築が必要
セグメンテーションという悪弊

クレイトン・Ｍ・クリステンセン ハーバード・ビジネススクール 教授
スコット・クック インテュイット 共同創業者兼会長
タディ・ホール アドバタイジング・リサーチ・ファウンデーション

サイコグラフィックス分析は戦略に貢献しない
セグメンテーションの再発見

ダニエル・ヤンケロビッチ ビュー・ポイント 会長 兼ＤＹＧ 会長
デイビッド・ミーア マラコン・アソシエーツ パートナー

最適なタイミングで最適なメッセージを送る
ダイアローグ・マーケティング

キルシ・カルヤナム サンタクララ大学 教授
モンテ・ツィーベン ブルー・マティーニ・ソフトウエア 会長兼ＣＥＯ

ベイズ推定で購買行動を予測する
いつ、だれに、何を売るかを知る方法

Ｖ・クマー コネチカット大学経営大学院 教授
ラジクマー・ベンカテサン コネチカット大学経営大学院 助教授
ベルナー・ライナルツ ＩＮＳＥＡＤ 准教授

機能の数と使い勝手をバランスさせよ
便利で不愉快な機能過多を排す

ローランド・Ｔ・ラスト メリーランド大学 ロバート・Ｈ・スミス・スクール・オブ・ビジネス 教授
デボラ・ビアナ・トンプソン メリーランド大学 ロバート・Ｈ・スミス・スクール・オブ・ビジネス 研究生
レベッカ・Ｗ・ハミルトン メリーランド大学 ロバート・Ｈ・スミス・スクール・オブ・ビジネス 助教授

OPINION

ロボット・イン・ロマンス

三浦宏文 工学院大学 学長 経済産業省 ロボット政策研究会 委員長


HBR Articles

永続的な競争優位を求めて
いまこそマネジメント・イノベーションを

ゲイリー・ハメル ロンドン・ビジネススクール 客員教授

明日のマネジメントの糧となる
二〇〇六年のパワー・コンセプト（上）

1｜情報を編集する
ハワード・ガードナー ハーバード大学大学院 教育学部 教授
2｜ボディ・エリア・ネットワークの可能性
ダン・ウィリアムズ リーボック・インターナショナル バイス・プレジデント
3｜中国は「グリーンの実験室」
ウィリアム・Ａ・マクドナフ ウィリアム・マクドナフ・プラス・パートナーズ プリンシパル チャイナ-ＵＳセンター・フォー・サステイナブル・ディベロップメント 共同議長
4｜リスク、不確実性、不安
ニティン・ノーリア ハーバード・ビジネススクール 教授
トーマス・Ａ・スチュアート ＨＢＲ誌 編集長
5｜ネットワークvs. ネットワーク
ジェフ・ケアーズ 軍事フューチャリスト
6｜在野の科学
クレア・クレイグ フォーサイト ディレクター
7｜二一世紀版ホームステッド法
テッド・ハルステッド ニュー・アメリカン・ファウンデーション 設立者兼ＣＥＯ
8｜顧客は知的所有権の分配を求める
ゲオルク・フォン・クロー ザンクトガレン大学 教授
9｜「石油輸入国機構」構想
ゲド・デービス 『ジオポリティックス・オブ・エナジー』誌 編集委員
10｜従業員の健康に投資すれば、業績が改善する
ハリス・アレン ハリス・アレン・グループ プリンシパル
ショーン・サリバン インスティテュート・フォー・ヘルス・アンド・プロダクティビティ・マネジメント 共同創設者兼ＣＥＯ

大半が低収益のまま放置されている
いかに提携事業をリストラするか

デイビッド・アーンスト マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー
ジェームズ・バンフォード マッキンゼー・アンド・カンパニー コンサルタント

HBR Case Study

台湾ＯＤＭの野心、委託メーカーの懸念
競合に転じつつあるサプライヤーといかにつき合うべきか

［コメンテーター］
ブルース・Ｋ・リッグス ゲートウェイ シニア・バイス・プレジデント
バリー・Ｃ・リン ニュー・アメリカン・ファウンデーション シニア・フェロー
王 東昇 京東方科技集団 董事長兼ＣＥＯ
ポール・ギャフニー ステープルズ バイス・プレジデント

［ケース・ライター］
黄 明恵 国立台湾大学管理学院 資源管理学系研究所 教授

BRAIN FOOD

イノベーションを発掘するコツ

マーク・エイブラハムズ アンナル・オブ・インプロバブル・リサーチ 編集長 兼イグ・ノーベル賞 主宰者

ＡＴ＆Ｔ：独占企業ゆえの科学的貢献

マイケル・リオーダン カリフォルニア大学サンタクルーズ校 特任教授

無能の定義

マーク・エイブラハムズ アンナル・オブ・インプロバブル・リサーチ 編集長 兼イグ・ノーベル賞 主宰者

贅沢財のブランド展開

マージェン・レディ キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング コンサルタント
ニック・テルブランシュ ステレンボッシュ大学 事業管理学部 教授

企業は社員の健康に投資せよ

マイルズ・ホワイト アボット・ラボラトリーズ 会長兼ＣＥＯ

ＣＥＯのＥＱが最も低い

トラビス・ブラッドベリー タレントスマート 共同創立者
ジーン・グリーブズ タレントスマート 共同創立者

テクニカル・ライターが製品開発力を高める

ジャック・シュルマン ソニー・コンピュータエンタテインメント 情報設計開発ディレクター


ネットワーク・ゲームが協調性を養う

ヘンリー・ジェンキンズ マサチューセッツ工科大学 教授

BOOKS in REVIEW

コーポレート･ガバナンス再考：企業の主権者はだれか

加護野忠男 神戸大学大学院 経営学研究科 教授

CHIEF OFFICERS

ボトムからの営業改革はいかになしうるか


二神軍平 ユニ･チャーム ペットケア 代表取締役社長

McKinsey Awards

二〇〇五年度 マッキンゼー賞受賞論文

BRICｓ30億人市場の近未来

Feature Articles
マクロ指標をうのみにしてはならない
制度分析で読み解くＢＲＩＣｓ攻略法

タルン・カーナ ハーバード・ビジネススクール 教授
クリシュナ Ｇ．パレプ ハーバード・ビジネススクール 教授
ジャヤント・シンハ マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー

日米欧、これら先進国の大企業は、ＢＲＩＣｓはもとより、新興市場で何度となく失敗を経験してきた。その大きな理由の一つが、ＧＤＰ成長率や一人当たり所得の伸び、人口動態といったマクロ指標をうのみにしてしまったことだ。筆者たちは、発展途上国の経済を読み解くには、むしろ「政治制度と社会制度」「開放性」「製品市場」「労働市場」「資本市場」という５つの視点から調査・分析すべきであると主張する。これによって、これまでマクロ指標では見えなかった落とし穴や可能性を見つけることができる。

経済リスク分析だけでは正しい投資判断はできない
政治リスク分析がＢＲＩＣｓ戦略の要

イアン・ブレマー 世界政策研究所 シニア・フェロー

新興市場に進出する際、だれもがリスクとチャンスを検討するがたいてい、経済リスクにばかり注意が向いてしまい、政治リスクはなおざりにされることが多い。しかし、政治と経済はそもそも表裏一体であり、とりわけ新興市場の場合、政治リスクの影響が大きい。たとえば、ロシアのキリエンコ元首相のリーダーシップ、ブラジルのルーラ大統領の手腕などについては、エコノミストより政治アナリストの予測のほうが正しかった。本稿では、見過ごしがちな政治リスクについて着目し、ＢＲＩＣｓをはじめ、新興市場への投資判断のポイントを解説する。
外資に最も友好的で、最も参入しやすい国
ブラジル市場の光と影

マリオ・デ・アルメイダ 元『ガゼタ・メルカンティール』紙 編集長
ハイメ・マトス 『ハーバード・ビジネス・レビュー』ブラジル 編集長

世界的に有名なグローバル･ブランドは二〇世紀中頃以降、ブラジルの若者市場を理解･征服している。しかし、サービス･貿易･金融業界の多国籍企業は、発注や操業許可の発行に関するあいまいな規則を操作して自国企業を保護する中央政府の方針に加え、不可解な規則を制定して楽しんでいるかに見えるブラジル独特の監督官庁の巧妙な決定に苦しんでいる。だが、このようなブラジル市場で地歩を固めることができた企業は利益を簡単に国外に送金でき、また長時間働く用意のある労働力の恩恵を受けることができる。

「謎に包まれた謎の謎」の国のリスク
ロシア･ビジネスの十戒

エレナ・エフグラフォワ 『ハーバード・ビジネス・レビュー』ロシア 編集長

ロシアがＷＴＯ（世界貿易機構）への加盟を申請したのは一九九四年。現在のステータスはオブザーバーで、承認されるのはもはや時間の問題である。実際、規制緩和と内需拡大も手伝って、ＦＤＩ（外国直接投資）は堅調に伸びている。ロシアの捲土重来はもはや間違いないが、かつてチャーチルが「謎に包まれた謎のなかの謎」と評したように、ロシアはつかみどころのなく、また心理的にも遠い国である。しかし、このチャンスを見逃す手はない。とはいえ、リスクも怖い。ＨＢＲロシアの編集長がロシアの光と影を紹介しながら、ロシアで事業展開するための心得を解説する。

その経済発展は最低でも三〇年続く
インドの成長力は本物である

アルン・クマール・ジャイン インド経営大学院ラックナウ校 教授

中国が「世界の工場」ならば、インドは「世界のバック・オフィス」である。しかし、いつまでもオフショアリングの基地という評価に甘んじてはいない。いまやＩＴ産業のみならず、ほとんどの業種がグローバル化に向かっており、しかも、欧米企業を次々に買収し、その勢力範囲を拡大しつつある。インドの高業績企業二〇社のマネジメント・エクセレンシーに関する調査・分析をまとめたCorporate Excellenceの著者が、さまざまなインド企業の事例を紹介しながら、加速するインドのグローバリゼーションについて解説する。

なぜ日本企業は「選ばれる雇用主」になれないのか
中国人社員のやる気を引き出す法

『ハーバード・ビジネス・レビュー』中国 編集長

中国人大学生を対象として『中国で人気の高い雇用主』の上位五〇位に入った日本企業はソニーと松下電器産業だけだった。そのほかの調査でも、雇用主としての日本企業の評判は軒並み低い。その理由は、サービス残業、平等主義や年功序列など、いわゆる日本的経営の強みがかえって中国人には不評なことである。事実、日本企業における離職率は高く、欧米企業への転職率が高い。このままでは、中国の本当のメリットを享受できない。

10年間にわたる調査が明らかにする
中国人都市生活者のプロファイル

ウィリアム・マキューアン ギャラップ・オーガニゼーション グローバル・プラクティス・リーダー
方 曉光 ギャラップ・チャイナ 副董事
張 伝平 ギャラップ・ポール マネージング・パートナー
リチャード・バークホルダー ギャラップ・ポール 国際事務局長

欧米の各企業は中国の圧倒的な成長力に魅せられ、中国市場の開拓、中国企業との取引を模索してきた。しかし、労働力や市場の魅力のみが希望的観測を交えて語られ、その実態についてはほとんど知られておらず、調査や分析も少ない。ギャラップ・オーガニゼーションは10年間にわたって、中国人の勤労意欲と消費意欲について詳細な調査を実施した。その調査結果は、これまで語られてきた中国の常識を覆すものであり、現代中国の本当の姿を教えてくれる。

北京大学、清華大学など、一流校が次々に導入
中国Ｂスクール事情：普及する「ケース･メソッド」

ジョン・チェン ハーバード・ビジネススクール・パブリッシング 国際部門 マネージング・ディレクター
スティーブン・ホイールライト ハーバード・ビジネススクール 副学長
カリン＝イザベル・ヌープ ハーバード・ビジネススクール グローバル・リサーチ・グループ エグゼクティブ・ディレクター

中国国務院教育部は九一年、ＭＢＡ教育に本格的に取り組み始めた。いうまでもなく、グローバル化に対応できる人材を育成するためである。以来、北京大学光華管理学院、復旦大学管理学院、清華大学経済管理学院、中欧国際工商学院など、およそ九〇校のビジネススクールが誕生した。特筆すべきは、欧米ビジネススクールでは広く採用されている「ケース・メソッド」を中心に、マネジメント教育の充実化を図っていることだ。

中国、ブラジルで躍進する企業の成功パターン
新興市場を制する「臨戦待機」の戦略

ドナルド・Ｎ・サル ロンドン・ビジネススクール 准教授

成熟した安定市場で成功を積んだビジネス・リーダーが、新興市場への事業展開でつまずくのはなぜか。変動の激しい市場では、不確定要素がからみ合い予想外の結果をもたらすので、長期予測に基づいて競争優位を築くというアプローチが通用しないためだ。いまだ政治も経済も不安定な中国とブラジルの主要企業を調査したところ、不確実性を乗り切った企業は、「臨戦待機」の姿勢を崩すことなく、いつ来るかわからないチャンスやピンチに備えていることが判明した。

OPINION

ＩＴは内部統制を保証するか

平野雅章 早稲田大学経営専門職大学院 教授 経営情報学会 会長

BRAIN FOOD

チーム評価が現場のやる気を変える

フレデリック Ｆ．ライクヘルド ベイン・アンド・カンパニー 名誉ディレクター

ナレッジ・シェアリングは報奨制度に従う

マーシャル Ｗ．ファン・オルスティン ボストン大学 准教授
ポール・ロジャース ベイン・アンド・カンパニー パートナー


ガバナンス担当スタッフの適正人数とは

マイケル・グールド アシュリッジ・ストラテジック・マネジメント・センター ディレクター

知財を隠すべきか、共有すべきか

エリック・ウォルデン テキサス工科大学 助教授
デイビッド・コリス コロンビア・ビジネススクール 教授

嗜好的消費はこうして促す

エリカ・ミーナ・オカダ ワシントン大学経営ビジネススクール 助教授
ジェームズ・ウェザーブ テキサス工科大学 教授

株式市場シミュレーションがマーケティング調査を変える

アニタ・エルバース ハーバード・ビジネススクール 助教授

次世代のセキュリティ・マネジメント

ローラ・ケッツェル フォレスター・リサーチ バイス・プレジデント兼リサーチ・ディレクター

統合モビリティ・マネジメント

レックス・ランズハイマー ランズハイマー・インターナショナル 会長兼ＣＥＯ

BOOKS IN REVIEW

ＮＰＯが企業理論を変える

武田晴人 東京大学大学院 経済学研究科 教授

CHIEF OFFICERS

「顧客にとっての価値」を突き詰める

ギュンター ツォーン ディー・エイチ・エル・ジャパン 代表取締役社長

Feature Articles
決断の科学

古代占星術から複雑系科学まで
意思決定科学の歴史

リー・ブキャナン ＨＢＲ シニア・エディター
アンドリュー・オコネル ＨＢＲ エディター

有史以前から現代に至るまで、哲学、数学、経済学、心理学など、さまざまな学問の叡智を総動員し、意思決定の方法が模索されてきた。いまでは、技術進歩や学術研究の高度化もあいまって、さまざまな意思決定手法が開発され、いまなお研究が続けられている。この半世紀においては、人間の不完全性を前提とした研究がさかんになり、コンピュータよりも、人間の直感のほうが優れているという報告もある。経験主義から合理主義へ、そしてまた経験主義の再考へと、意思決定の科学はダイナミックな動きを見せている。

最新研究が教える「無意識」の力
脳の意思決定メカニズム

ガーディナー・モース ＨＢＲ シニア・エディター

直観や経験に依存した意思決定を超える
エビデンス･マネジメント

ジェフリー・フェッファー スタンフォード大学経営大学院 教授
ロバート Ｉ．サットン スタンフォード大学エンジニアリング・スクール 教授

経営者が日常的に下す意思決定の根拠は意外にあいまいなものだ。個人的な経験の過大評価や、話題の経営手法をそれだけの理由で安易に導入するケースは珍しくない。実効性が定かでないにもかかわらず、いかがわしい秘策や、生かじりの解決法を経営者に勧める人々も後を絶たない。ここ10数年、医療分野では、最新かつ最善の科学知識に基づく医療行為が急速に広がりを見せ、効果を上げている。いわゆるＥＢＭだ。同様に、本当に効果がある経営手法は、実は簡単に手が届くところにある。にもかかわらず経営者は、そうした情報をまだ十分に活用しているとはいえない。

無意識に重要情報を排除する
「意識の壁」が状況判断を曇らせる

マックス・Ｈ・ベイザーマン ハーバード・ビジネススクール 教授
ドリー・チュー ハーバード・ビジネススクール 研究生

メルクは鎮痛剤〈バイオックス〉の服用と心臓病発作の関連が疑われる事実がいくつもあったにもかかわらず、４年間もこのことに気づかず、現在訴訟に追われている。このように重要情報を無意識に無視してしまう現象は「意識の壁」と呼ばれる。困ったことに、だれもがこの意識の壁に支配されており、事実、スペースシャトル・チャレンジャー号の爆発、九・一一同時多発テロ、〈ニュー・コーク〉の失敗など、その事例は枚挙に暇がない。意識の壁を超えて、重要情報に目を向け、共有する方法を知ることは、重要な意思決定を下す際に大きな助けとなるだろう。

新たなる競争優位の獲得
分析力で勝負する企業

トーマス Ｈ．ダベンポート バブソン大学 教授

いまや、データや情報を収集・分析し、活用するのは常識である。したがって、そこには明らかに企業格差が見られる。高業績を持続している企業は、この能力に優れていることが多い。事実、アマゾン、キャピタル・ワン、Ｐ＆Ｇなどは、経営陣の強力な後押しの下、組織的に分析力の向上に努めている。これらの企業は「分析力で勝負する企業」（analytic competitor）と呼ばれ、他社がとうてい真似できない統計スキルを組織として習得しており、いまなお不断の投資と学習を続けている。

役割を明確にすれば、組織能力が上がる
意思決定のRAPIDモデル

ポール・ロジャース ベイン・アンド・カンパニー・パートナー
マルシア・ブレンコ ベイン・アンド・カンパニー・パートナー

優れた意思決定をすばやく安定して行えることが高業績企業の特徴だが、そうした組織においても、意思決定権の所在があいまいになる時がある。「グローバル対ローカル」「本社対事業部」「部門間」「社内対社外パートナー」これら４つのボトルネックで意思決定のあいまいさは発生しがちである。
本稿では、ＢＡＴ、ワイス、ジョン・ルイスなどのケースをもとに、こうした意思決定のボトルネックを解消するための方法を提示する。ポイントは、だれが助言し、だれが決定権を持ち、だれが実行するのかを明確にすることである。

戦略立案と意思決定の断絶

OPINION

変化を意識する

北原保雄 日本学生支援機構 理事長

HBR Articles

事業運営もデリバティブを応用せよ

BRAIN FOOD

ビジネス書評家のビジネス書の読み方

ロバート・モリス インターネット書評家

倫理問題に傍観は許されない

ジュディス・サミュエルソン アスペン・インスティテュート エグゼクティブ・ディレクター
メアリー・ジェンティル アスペン・インスティテュート ディレクター

ループ型チャートの罠

ガーディナー・モース ＨＢＲ シニア･エディター

ＣＦＯの憂鬱

クルト・ライゼンバーグ ＣＦＯエグゼクティブ・ボード マネージング・ディレクター

ループ型チャートの罠

ガーディナー・モース ＨＢＲ シニア･エディター

イゾラ・グループの「カイゼン」活動

イェルク・グナム べイン・アンド・カンパニー パートナー
クラウス・ノイハウス べイン・アンド・カンパニー パートナー

「バナナ戦争」に学ぶ

マルセロ・ブハイリ イリノイ大学 経営学部 助教授

ロイヤル・ダッチ・シェル：統合後のガバナンス改革

ニコラス・ビール サイテブ ディレクター

CHIEF OFFICERS

「人こそ財産」を具現化する営みとは

マーク・ノイコム ザ･リッツ･カールトン大阪 総支配人

2006年3月号　特集：戦略の定石　戦略の死角

複雑系モデルか大量生産モデルかを見極めよ
すべての企業に「利き手」がある

ジェフリー・Ａ・ムーア ＴＣＧアドバイザーズ 社長

企業はもれなく「複雑系モデル」と「大量生産モデル」に分類できる。顧客やバリューチェーンはもとより、営業やマーケティング、人材要件、組織文化と、何から何までまったく異なる。なのに、これら二つのモデルを同時に抱え、両方とも成功させようとする。しかし、いかなる企業も、筆者いわく「利き手」があり、最終的には、複雑系モデルか、大量生産モデルのどちらかを選択せざるをえない。Ｍ＆Ａの大半が失敗するのは、複雑系モデルと大量生産モデルという二兎を追いかけたがための結果であり、当然の帰結でもある。
自社の利き手を正しく認識することなくして、戦略は機能しないといえる。

五つの戦略タイプで海外事業をとらえ直す
グローバル競争とリージョナル戦略

パンカジュ・ゲマワット ハーバード・ビジネススクール 教授

自由貿易協定や通貨統合によって地域経済化が進み、地域という戦略単位にグローバル企業の注目が集まっている。従来の全世界を対象としたグローバル戦略と各国市場におけるローカル戦略の間を埋めるものとして、地域（リージョナル）戦略の重要性に気づきはじめているのだ。実際トヨタなどは、強力な地域戦略を組み合わせて世界にアプローチし、優れた成果を上げた好例といえる。本稿では、さまざまな成功企業の地域戦略を検討し、市場や事業の発展に応じて、これらの企業がどのように戦略を転換したり、組み合わせたりしているかを紹介する。
グローバリゼーションは競争優位を損なう
シンク・ローカル　アクト・ローカル

ブルース・グリーンワルド コロンビア・ビジネススクール 教授
ジャッド・カーン ハミングバード・マネジメント プリンシパル



ＢＳＣだけでは戦略は実現しない
戦略管理オフィスの活用法

ロバート・Ｓ・キャプラン ハーバード・ビジネススクール 教授
デイビッド・Ｐ・ノートン バランス・スコアカード・コラボレーティブ 創業者兼社長

意欲的な戦略とは裏腹に、そこそこの実績で終わってしまう企業が何とも多い。その最大の理由は、戦略を実行するプロセスが管理されていないことにある。筆者たちがバランス・スコアカード（ＢＳＣ）を導入している企業を調べたところ、戦略の管理がおざなりであると、やはり同じような結果が招かれるという。しかし、みごとＢＳＣプロジェクトを成功させている組織では、ＢＳＣと戦略を継続的に管理する「戦略管理オフィス」（ＯＳＭ）が設置されている。クライスラー、アメリカ陸軍、カナダ・ブラッド・サービスの例を紹介しながら、ＯＳＭを効果的に運営し、ＢＳＣプロジェクトを成功させる秘訣を解説する。

変化の予兆に気づく能力
生き残る企業は「周辺視野」が広い

ジョージ・Ｓ・デイ ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 教授
ポール・Ｊ・Ｈ・シューメイカー ディシジョン・ストラテジーズ・インターナショナル 創立者兼会長

四〇年間、少女たちの心をとらえてきた〈バービー〉人形は、新興勢力の〈ブラッツ〉に押され、あっという間にそのシェアを失った。これは製造元のマテルが少女たちの嗜好の変化を見逃したからにほかならない。このような危機、逆にチャンスはひそかに忍び寄ってくるが、必ず何らかの予兆がある。これをキャッチできるか否かが、勝敗を分けるのはいうまでもない。そのためには、「周辺視野」の重要性を認識し、組織的に身につける必要がある。本稿では、周辺視野の強化法と合わせて、その測定法について紹介する。

ビジネスの複雑性を管理する
「イノベーションの均衡点」を探せ

マーク・ゴットフレッドソン ベイン・アンド・カンパニー パートナー
キース・アスピネル ベイン・アンド・カンパニー シニア・パートナー

顧客満足の実現、市場シェアの死守、競合他社との差別化など、さまざまな要因から、多くの企業が新製品開発に走る。しかし、在庫管理や業務プロセスの複雑化、それに伴うコスト増など、有形無形の弊害がもたらされ、結局は利益が蝕まれる。本稿では、新製品や新サービスの開発と複雑性がバランスする「イノベーションの均衡点」を見極めることが重要であると指摘する。この均衡点こそ、売上高と利益が最大化するところであり、これを戦略的に管理することこそ、経営者の新たな課題である。

OPINION

オタク市場のインパクト

森永卓郎 三菱ＵＦＪリサーチ・アンド・コンサルティング 客員研究員

HBR Articles

取締役会が知るべき四つのモード
ＩＴガバナンスの選択

リチャード・ノラン ハーバード・ビジネススクール 名誉教授
Ｆ・ウォレン・マクファーラン ハーバード・ビジネススクール 名誉教授

ＩＴガバナンス不在の罪は、不正会計に等しい。いまやＩＴ投資は、設備投資の五〇％を占めるほどに大規模化しており、その費用対効果によって、業績は大きく上下に振れる。ノベル、ホーム・デポ、Ｐ＆Ｇ、ウォルマート、フェデックスなど、ＩＴを有効活用している企業の多くがＩＴガバナンスを重要視しており、取締役会に「ＩＴ監視委員会」を設置するなど、しかるべき体制を敷いている。本稿では、まず自社のＩＴ戦略モードを見極めるフレームワークを提示し、モードごとにＩＴガバナンスにおいて取り組むべき課題を明らかにする。また、ＩＴ監視委員会を設置する際の注意点についても言及する。

八つの基本原則を検証せよ
ＧＢＳＣ：企業行動規範の世界標準

リン・ペイン ハーバード・ビジネススクール 教授
ロヒト・デシュパンデ ハーバード・ビジネススクール 教授
ジョシュア・Ｄ・マーゴリス ハーバード・ビジネススクール 準教授
キム・エリック・ベッチャー 元 ハーバード・ビジネススクール リサーチ・アソシエート

いまや現代企業は、利益を追求するだけの経済機関を超えて、さまざまなステークホルダーの利益に配慮する社会機関へと変わっている。しかし、法を逸脱した行為、倫理にもとる行為が後を絶たない。このような状況から、国際機関や各国政府、市場監督機関や各種団体が企業のあるべき姿を示した行動規範を次々に発表している。そこで筆者たちは、これらの行動規範二三種類を分析し、その共通点と相違点を洗い出し、「グローバル・ビジネス・ガイドライン」という独自の行動規範を作成した。これは世界初の試みであり、行動規範を洗練していくうえできわめて有効である。本稿では、このガイドラインの策定プロセスをひも解きながら、現代企業に求められている倫理および行動について解説する。

HBR Case Study

［コメンテーター］
M・エリック・ジョンソン ダートマス・タック・スクール・オブ・ビジネス 教授
ホルスト・ブランドスタター ジオブラ・ブランドスタター オーナー
ウォレン Ｈ．ハウスマン スタンフォード大学 マネジメントサイエンス・アンド・エンジニアリング学部 教授
アン・オムロッド ジョン・ゴールト・ソリューションズ ＣＥＯ
［ケース・ライター］
エリック・マクナルティ ハーバードビジネススクール・パブリッシング　マネージング・ディレクター

BRAIN FOOD 1

ポストＭ＆Ａにアウトソーシングを活用する

ジェーン・Ｃ・リンダー アクセンチュア 戦略的変革研究所 主任研究員

石炭の世界的復権

エイミー・ザルツハウアー イグニッション・ベンチャーズ 創設者兼ＣＥＯ

ＣＳＲは業績に貢献しない

デイビッド・ボーゲル カリフォルニア大学バークレー校 ハース・スクール・オブ・ビジネス 教授

マーケティングＲＯＩのジレンマ

ケビン・Ｊ・クランシー コペルニクス・マーケティング・コンサルティング 会長兼ＣＥＯ
ランディ・Ｌ・ストーン マーケティング・マネジメント・アナリティクス ＣＥＯ

ひらめきは出発点にすぎない

ハロルド・エバンズ ジャーナリスト

放置されているハラスメント

ガーディナー・モース ＨＢＲ シニア・エディター

現場の意思決定を科学する

フランク・ローデ フェア・アイザック・コーポレーション バイス・プレジデント

議決権が売買される時代

ルー・ルー・ラン シンガポール大学ビジネススクール 教授
ロイゾス・ヘラクリアス オックスフォード大学 テンプルトン・カレッジ フェロー

BRAIN FOOD 2

経済学者の数学病

エマニュエル・ダーマン コロンビア大学 金融工学プログラム ディレクター

官僚主義の語源

ウィリアム・Ｈ・スターバック オレゴン大学 チャールズ Ｈ．ランドクィスト・カレッジ・オブ・ビジネス 教授
プラットフォームの可能性を見逃すな

ジョン・スビオクラ ダイヤモンド・クラスター・インターナショナル グローバル・マネージング・ディレクター
アンソニー・Ｊ・パオーニ ダイヤモンド・クラスター・インターナショナル 副会長

ＣＤＯ：多様性からイノベーションを生み出す

フランズ・ジョハンソン コンサルタント

創業経営者か、ベテラン経営者か

マーチン・Ｌ・マーテンズ コンコルディア大学 ジョン・モルソン・スクール・オブ・ビジネス 助教授

おまけに釣られない消費者こそ上客

ポール・Ｍ・ドラキア ライス大学ジェス・Ｈ．ジョーンズ経営大学院 助教授

アメリカ企業はまだまだ成長できる

レーカ・サンパス デロイト・サービス マネジャー
アジト・カンビル デロイト・サービス ディレクター

ブランドと株価の時間差ある関係

ナタリー・ミジック コロンビア・ビジネススクール 助教授
ロバート・ヤコブソン ワシントン大学ビジネススクール 教授

ＣＯＯ探しこそ難しい

アン・リム・オブライエン ハイドリック・アンド・ストラグルス・インターナショナル シニア・パートナー


BOOKS IN REVIEW

戦略的に経営者を育成する

長田貴仁 神戸大学大学院 経営学研究科 助教授

CHIEF OFFICERS

市場に受け入れられるプライシングとは

八剱洋一郎 ウィルコム 代表取締役社長

009-011-INDEX

Feature Articles
兵法のリーダーシップ

42
名将に学ぶ知の技法
知的リーダーの肖像
編集工学研究所 所長
松岡正剛
知的リーダーとは、どういう人物なのだろうか。高度な知識や
情報を得てマネジメントに生かす教養人、これが一般的なイメ
ージだろう。しかし、それだけでは十分条件とはいえない。「
編集工学」のパイオニア、松岡正剛氏は、知的リーダーとは知
（知識・情報）を可視化して、ハンドリングできる人だと言う
。本稿では、古今東西の数多い戦場のリーダーのなかから、「
言霊の知」「風土の知」「ユートピックな知」「対抗する知」
を代表する四人の人物を選び出した。彼らの知の方法論、すな
わち知の関係性を発見する技法は優れて今日的であり、みずみ
ずしさを失っていない。

54
アサヒビール再生を支えた兵法の教え
規律は組織の命脈である
アサヒビール 名誉顧問
中條高徳
兵法は規律の大切さを説いて「軍規は規律の命脈である」と言
う。規律の重要性が特に顕著になるのは、小（弱）が大（強）
に勝負を挑む時だろう。明確な規律なくして、勝利を得ること
は難しいからだ。占領政策による分割で地方ブランドの悲哀を
味わっていたアサヒビールは、顧客にとっての「正しい」商品
と、関係者の利得を勘案した「他利の旗」を規律と定め、業界
の巨人・キリンビールとの戦いに臨んだ。その過程を通じて、
一ミドル・マネジャーとしての、後には経営陣の一員としての
視点から、リーダーにとっての規律を考える。

64
曹操の実行力、劉備の人材管理力
『三国志』のリーダーシップ論
コンサルタント
成 君憶
中国には五〇〇〇年に及ぶ歴史と文化が多くの史書に残されて
いる。中国発の経営管理書『水煮三国』の著者である成君憶は
、なかでも『三国志』に登場する英雄たちの栄枯盛衰の歴史に
こそ、中国文明におけるリーダーシップの主流が証明されてい
ると言う。その真髄は、慈愛である。慈愛があれば寛容となり
、勇敢となって責任を持ち、創造力が生まれる。それは、人を
基とするマネジメントの価値を知ることにほかならない。慈愛
に満ちたリーダーたちの智慧は、長い時間を経ていまなお我々
に、新たなマネジメントの道を示してくれる。

78
信頼の「チェーン・オブ・コマンド」
強い軍隊はボトムアップで動く
いすゞモーターズ ヨーロッパ リミテッド ディレクター
矢澤 元
軍事における上位下達の命令は、絶対服従ではない。軍隊は、
信頼と権限委譲に基づく「チェーン・オブ・コマンド」によっ
て成立する。軍令だけでは軍は動かないのである。受容されう
る作戦計画とは、参謀の不断の努力と現場に対する理解、信頼
のうえに築かれる。その環境を整えるのが、軍政と教育の役割
だ。第二次大戦時の日米軍の決定的な違いもここに見て取れる
。戦力の実体とは、最高指揮官・幕僚長から一兵卒に至るまで
、各々が地味な信頼を得るための、小さな決心の積み重ねであ
る。すなわち、軍事のリーダーシップとは、ボトムアップなの
である。

94
怪物参謀、辻政信の心理バイアスを分析する
リーダーの心理会計
中央大学専門職大学院 国際会計研究科 教授
菊澤研宗
人は時として、余人には理解しがたい奇怪で独断的な行動に出
ることがある。その原因はこれまで往々にして、当人の異常な
パーソナリティに求められることが多かった。「極悪非道の参
謀」として昭和史に名を残した辻政信はその典型である。しか
し、経済心理学や行動経済学が説く「心理会計」（メンタル・
アカウンティング）に照らすと、取引コストや埋没コストを勘
案した合理的な論理が浮上してくる。そこでは過去の戦果と予
想される現在の戦果が、心理状態に大きく影響している。リー
ダーの問題行動が何に依拠しているのか、数字によって浮き彫
りになるのだ。

110
健全な批判精神と反省を育む
ＡＡＲ：アメリカ陸軍の学習法
シグネット・コンサルティング・グループ パートナー
マリリン・ダーリング
シグネット・コンサルティング・グループ パートナー
チャールズ・パリー
シグネット・コンサルティング・グループ パートナー
ジョセフ・ムーア
アメリカ陸軍のＯＰＦＯＲ（常設仮想敵部隊）で培われてきた
組織学習法「ＡＡＲ」は、ある出来事から得た教訓を他の場面
で応用するための方法だ。最近ではビジネスの現場にも利用さ
れ始めているが、使い方を間違えているため、期待どおりの成
果が上がっていない。本稿では、本家ＯＰＦＯＲの活用法を徹
底解剖し、応用のコツを解説する。


OPINION
7
京都ボーン．アゲイン
スタンフォード日本センター 理事
今井賢一

Memorial for Peter F. Drucker
124
彼に学ぶことなくして
日本産業界の発展はなかった
ドラッカーとともに
ソニー 最高顧問
出井伸之
セブン＆アイ・ホールディングス 名誉会長
伊藤雅俊
ものつくり大学 名誉教授
上田惇生
富士ゼロックス 取締役会長
小林陽太郎
作家・経済学者 早稲田大学大学院 ファイナンス研究科 教授
堺屋太一
松下電器産業 代表取締役社長
中村〓夫（なかむら・くにお）
伊藤忠商事 取締役会長
丹羽宇一郎
一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 教授 カリフォルニア大
学バークレー校 ゼロックス知識学 特別名誉教授
野中郁次郎

134
【未訳論稿】一九〇〇年からの半世紀を振り返る
アメリカ社会のダイナミズム
［モデレーター］
フォード財団 理事長
ポール・Ｇ・ホフマン
［パネリスト］
クレアモント大学院大学 教授
ピーター・Ｆ・ドラッカー
ロックフェラー財団 理事長 ゼネラル・エデュケーション・ボ
ード 理事長
チェスター・Ｉ・バーナード
著述家・編集者
ラッセル・Ｗ・ダベンポート
ラジオ・フリー・ヨーロッパ 政策アドバイザー
ルイス・ガランティエール
ブルックリン大学 総長 ウッドロー・ウィルソン財団 理事長
ハリー・Ｄ・ギデオンス
コロンビア大学 教授
フランク・タンネンバウム
ピットニー・ボウズ 社長
ウォルター・Ｈ・ホイーラー Jr．
クリスチャン・サイエンス・モニター紙 編集長
アーウィン・Ｄ・キャナム
一九五一年四月一六日、ニューヨークのウォルドフ・アストリ
ア．ホテルで行われた討論会の抄録であり、ドラッカーに関す
る記録としては日本未発表のものの一つ。『経営者の役割』の
著者であるチェスター．バーナードや『星の王子様』の翻訳家
として一躍脚光を浴びたルイス・ガランティールなどと交じり
、ドラッカーが鋭い分析と洞察を提示する。討論会では、まず
ドラッカーが一九〇〇年からのアメリカ社会の進歩について概
観した後、進歩を実現させた一〇の要素を挙げた。その後、そ
れぞれについて議論し、学校教育の問題や、アメリカ型システ
ムの普遍性など、会場からの質問にも答えた。

HBR Article
24
右腕たる者の価値と言動のルールを検証する
経営参謀の心得
マーサー・デルタ・コンサルティング 会長兼ＣＥＯ
デイビッド・Ａ・ナドラー
ＣＥＯの参謀はこれまで語られることの少なかった存在である
。その影響力の大きさを考えれば、そのスキル、言動、倫理に
は、相当のリスクがつきまとう。過去二五年間、数十社にのぼ
る企業のＣＥＯの参謀として実績を積み上げてきた著者が、そ
の経験から、陥りがちな落とし穴とその対処の方法を披瀝する
。

HBR Case Study
179
アイルランド人エンジニアの憂鬱
母国の未来に賭けるべきか本社での昇進を選ぶべきか
［コメンテーター］
ニルバーナ・ビジネス・ソリューションズ ＣＥＯ
ラージ・コンダー
スペンサー・スチュアート シニア・ディレクター
ジェームズ・Ｍ・シトリン
サイエンス・ファンデーション・アイルランド
ディレクター
モーリス・トリーシー
ウェブスター大学ウィーン校 講師
アルノ・Ｅ・ハスルバーガー
ヨーロッパ安全保障協力機構 年報編集責任者
シャーマン・イサリー
［ケース・ライター］
ＨＢＲ アソシエート・エディター
アイリーン・ロッシュ

BRAIN FOOD
15
専門特化する新興国
ＩＢＭ バイス・プレジデント
スティーブン・サムズ
意思決定は大人数がよい
バブソン・カレッジ 特別研究員
ローレンス・プルサック
声は心の鏡
キャリパー ＣＥＯ
ハーブ・グリーンバーグ
CMソングは死んだか
ＨＢＲ シニア・エディター
リー・ブキャナン

BOOKS in REVIEW
191
社会に対する「応答可能性」
東京工業大学大学院 社会理工学研究科 助教授
土場 学

CHIEF OFFICERS
196
「ただ顧客のために考える」
これこそが原点
プルデンシャル生命保険 代表取締役社長 兼最高執行責任者
三森 裕

「現場力」の覚醒　ハイ･パフォーマーの大量生産
Feature Articles
ＢＰ：１万人のライン・マネジャー改造計画

アンドレアス・プリーストランド ＢＰ シニア・コンサルタント
ロバート・ハニグ ダイアロゴス バイス・プレジデント

組織の屋台骨を支えているのは、経営陣やミドル・マネジャーではなく、実は最前線で働くライン・マネジャーやその部下たちである。そして、彼ら彼女らこそ、戦略の要であり、概して忘れ去られがちだ。これらライン・マネジャーたちに、会社の全体像と戦略を教え、自分たちの仕事との関連を理解させ、意欲を高められれば、必ずや業績に好影響がもたらされることだろう。世界的な巨大企業であるＢＰでは、１万人いるライン・マネジャーを対象に、「ファースト・レベル・リーダー研修プログラム」を世界的に実施した。

現場と財務数値を共有し、経営感覚を育成する
オープンブック・マネジメント

ジョン・ケース マネジメント・ライター

オープンブック・マネジメントは、20世紀末に提唱された経営コンセプトである。「ブック」とは財務諸表、そして業績管理指標全般を指し、これら財務情報を全従業員に「オープン」にして、その意味を理解させることで、自分の仕事の意義を再確認する、戦略や各種イニシアチブの意味を正しく認識する、現場主導による改善やイノベーションを促すといった効果が期待できる。ただし、単に見せるだけではだめだ。財務リテラシー教育はもとより、日常業務においてたえず意識させたり、コーチングに取り入れたり、また従業員持ち株制度などでオーナーシップを醸成したりする必要がある。

ESOPで社員の責任感ある行動を育てる
「従業員オーナーシップ」経営

コーリー・ローゼン ナショナル・センター・フォー・エンプロイー・オーナーシップ　エグゼクティブ・ディレクター
ジョン・ケース マネジメント・ライター
マーチン・ストーバス カリフォルニア大学サンディエゴ校 レイディ・スクール・オブ・マネジメント　ベイスター研究所 ディレクター

ストック・オプションの損益計算書への費用計上の義務化がきっかけとなり、あらためて、株式報酬制度の是非が問われている。代表的な従業員持ち株制度であるＥＳＯＰをはじめ、株主報酬制度の仕組みはさまざまだが、その本質はオーナーシップあふれる企業文化の育成にある。ユナイテッド航空などのＥＳＯＰ制度の失敗事例をあげて、「社員はさしてありがたがらない」「短期的な利益誘導を行う」などの批判を行う向きは、優れた人材を集め、逃さず、彼らの責任感ある行動を育てる従業員オーナーシップの本来の機能に注目し、その要諦を学ぶべきである。

非生産的なコラボレーションを防止する
ソーシャル・ネットワークの実践活用法

「部門を超えたコラボレーションは常に奨励されなければならない」という。実際、成功物語のほとんどが、程度の差こそあれ、コラボレーションの産物である。とはいえ、成功例はほんのわずかであり、たいてい失敗に終わる。なぜなら、経営者がコラボレーションを必要とする課題かどうかを吟味することなく、またそのための環境を整えることなく、ただただ現場の尻を叩くからである。おかげで、現場はソーシャル・ネットワークの拡充と管理だけに汲々としている、コラボレーションを成功させるには、まずソーシャル・ネットワークを類型化し、それぞれはどのような経営課題を解決するうえで有効なのかを見極める必要がある。ユナイテッド・テクノロジー、ノバルティス、ＦＡＡ（アメリカ連邦航空局）などの事例をひも解きながら解説する。

「神経症的インポスター」は現場を混乱させる
卑屈な完全主義者の弊害

マンフレッド Ｆ．Ｒ．ケッツ・ド・ブリース ＩＮＳＥＡＤ 教授

有能で業績を上げているにもかかわらず、まだまだ力不足ではないかという強迫観念がある。特に成功した人物がそのような自覚を抱くことは珍しいことではない。しかし、自分を過小評価することの度が過ぎると、自分だけでなく現場の部下たちの力もだめにしてしまいかねない。こうした「神経症的インポスター」の弊害は、管理者や助言者の対応次第で回避することができる。一見問題のない社員が陥る意外な落とし穴を見過ごしてはいけない。

Option
ドラッカーの動機と静機

HBR Articles
20年間の変化を比較・検証する
「フォーチュン100」経営者のキャリアパス

ピーター・カッペリ ペンシルベニア大学 ウォートン・スクール 教授
モニカ・ハモリ インスティテュート・デ・エンプレッサ 助教授

「女性の経営者が増えた」「ＭＢＡの価値は下がった」「一流校は凋落した」等々。企業社会の地図をめぐるさまざまな定説とも俗説ともつかない指摘は際限がない。それらが事実であるかどうかは、ビジネスパーソンとしての一つの到達点である経営幹部のポジションをどんな人物が得ているかで確かめられるのではないか。本稿は、そうした経営幹部の実態を統計的に検証しようとするものである。1980年と2001年の「フォーチュン100」を比較するなかで、経営幹部の属性やキャリアについて子細に検討を試みた。意外な事実、納得する事実、さまざまに浮かび上がった傾向と変化を報告する。

顧客の個別管理を徹底する
Ｂ２Ｂ市場の顧客ロイヤルティ戦略

ダス・ナラヤンダス ハーバード・ビジネススクール 教授

法人顧客のロイヤルティのメリットは計りしれない。しかし、Ｂ２Ｃマーケティングの手法は通用しない。そこで、「優位性の棚」と「意思決定者の棚」というツールを用いて、まず自社が買い手に提供できる優位性を明らかにし、これを購買の意思決定者たちに効果的に伝達することだ。また「ロイヤルティのはしご」というツールによって、各顧客企業のロイヤルティの高さによって類型化し、買い叩いたり、過剰なサービスを求めたりする顧客企業をロイヤルティの高い顧客に転じさせる戦略を実施する。

後継者の育成こそ最優先課題
次代のリーダーを全社で育てる

ジェフリー Ｍ．コーン ベンチ・ストレンクス・アドバイザーズ 社長
ラケシュ・クラナ ハーバード・ビジネススクール 助教授
ローラ・リーブズ Ａ．Ｔ．カーニー シニア・マネジャー

ＣＥＯをはじめ、多くの人は「後継」という言葉をタブー視している。引退を計画するのは、自分の葬式の準備をするようなものであり、卓越した成功を収めているＣＥＯほどこの問題を避けたがる傾向が見られる。大企業のＣＥＯ20人のうちほぼ半数は、上級幹部の後継者育成には全く取り組んでいない、という。一方、社内のリーダーシップ開発に積極的に取り組み、強力なリーダー集団をうまく構築しているＣＥＯはえてして、次期ＣＥＯへのバトンタッチに二の足を踏むようなところがない。すすんで管理職向けトレーニングとサクセッション・プランを一体化させ、企業活動そのものを有能な人材教育のパイプラインにしているのだ。

Serial Article
いまこそイノベーション力が問われる

特集：高業績の経営　組織能力を極大化する

〈リナックス〉とトヨタ生産方式に学ぶ
コラボレーションの成否は「取引コスト」が左右する

フィリップ・エバンス　ボストン コンサルティング グループ　シニア・ヴァイス・プレジデント
ボブ・ウォルフ　ボストン コンサルティング グループ　ボストン支社長

コラボレーションは、言うまでもなく高業績組織の条件の一つだ。しかし、社外でも社内でも、なかなか実現しないのが現実である。〈リナックス〉とトヨタ・グループのコミュニティを見てみると、確固たるリーダーもおらず、命令と管理に縛られることもなく、各メンバーが自律的に行動し、まるで指揮者のいないオーケストラ、「オルフェウス交響楽団」のごとく、自然なコラボレーションが成立している。そこでは、取引コストが限りなくゼロに近づくような環境が実現している。本稿では、〈リナックス〉とトヨタのコミュニティにおけるコラボレーション・ルールを解明する。


ブレークスルーを実現するために
ヴィルトーゾ･チームのつくり方

ビル・フィッシャー　ＩＭＤ 教授
アンディ・ボイントン　ボストン大学 キャロル・スクール・オブ・マネジメント 学長

それまでのミュージカルの常識をことごとく破った『ウエスト・サイド物語』はなぜ大成功を収めたのか。原作、振りつけ、作曲、作詞等々、それぞれに類稀なる人材が揃い、それらの才能が結集したことによるイノベーションだったからである。エンタテインメントの世界にとどまらず、ビジネスの世界であってもブレークスルーの実現のためにはこうしたスターを揃えたチーム??筆者たちは「名人チーム」（virtuoso team）と呼ぶ??が必要になる。しかし、このようなドリーム・チームのマネジメントは難しい。組織として機能せず、失敗してしまうケースが多いのだ。本稿では、調査に基づき、鉄人チームの管理術について論じる。

「リーダーシップの根源的状態」がつくる
リーダーシップ 至高の瞬間

ロバート・Ｅ・クィン　ミシガン大学 ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授

組織の業績は、リーダーに技量に大きく左右される。ほとんどのリーダーシップ研修やビジネス書が、偉大なリーダーに学び、これを模倣することを奨励する。実は、このアプローチでは優秀なリーダーを育てられない。難局を克服したり、大仕事をやり遂げたりした時、人は、著者が「リーダーシップの根源的状態」と呼ぶ境地に至る。リーダーであれば、だれもが一度は体験しているが、なかなか意図的に、このような状態へとみずからを昇華できない。本稿では、この根源的状態へと移行するための方法論を説く。

最悪の状況下で最高の成果を上げる
失敗が許されないチームの教訓

ＳＷＡＴチームに学ぶ
マイケル Ｒ. ヒルマン：ロスアンゼルス市警察副署長
アフガニスタン復興プロジェクトに学ぶ
フィリッペ・ドンジェ：世界銀行 元アフガニスタン復興担当マネジャー
消防隊に学ぶ
ロバート Ｒ. マーガリス：消防大学校 研修官
アメリカン・フットボール・チームに学ぶ
マリー・コッシュ：心理学者
イベント・プロデュースに学ぶ
エリザベス Ｋ. アレン：エリザベス K. アレン創立者
レーシング・チームに学ぶ
レイ・エバーンハム：エバーンハム･モータースポーツ 社長兼ＣＥＯ

緊急時に対応するＳＷＡＴチーム、火災時の消防隊など、失敗が許されない状況で仕事をするチームに関わってきた人たちに、業務遂行のための条件を聞いた。

顧客と従業員のエンゲージメントを最適化する
ヒューマン・シグマ：良質な顧客接点をつくる

ジョン Ｈ．フレミング　ギャラップ・オーガニゼーション 主任研究員
カート Ｗ．コフマン　ギャラップ・オーガニゼーション グローバル・プラクティス・リーダー
ジェームズ Ｋ．ハーター　ギャラップ・オーガニゼーション 主任研究員

世論調査で有名なギャラップ・オーガニゼーションが、その膨大なデータ資源に基づいて、企業数社の営業部門やサービス部門に対してシックス・シグマによる詳細な分析をした。その結果、一見似通った事業ユニットといえども、パフォーマンスのバラツキは非常に大きいことがわかった。この「ヒューマン・シグマ」と名づけられたアプローチによって、部門やグループ、個人の業績のバラツキを個々に管理することで、全社の業績は大幅に向上し、有機的成長に結びつくのだ。

管理、責任、影響、支援範囲を最適化する
業績は権限と責任に従う

ロバート・サイモンズ　ハーバード・ビジネススクール 教授
製品やサービスがいくら魅力的であろうと、立案した戦略がいかに事業環境にふさわしいものでも、その責任を負うリーダーの職務設計が間違っていれば期待値はおろか、高水準の業績など望むべくもない。高業績を実現するには、「管理範囲」「責任範囲」そして「影響範囲」「支援範囲」という視点から職務設計を見直し、これに基づいて経営資源を配分しなければならない。本稿は、その実践法について具体的に解説する。

予算の未達を防ぐ
戦略と業績を乖離させない7つの法則

マイケル Ｃ. マンキンス　マラコン・アソシエーツ マネージング・パートナー
リチャード・スティール　マラコン・アソシエーツ パートナー

多くの企業が膨大な時間とエネルギーをかけて戦略を構築する。にもかかわらず、努力に見合った実績を上げる企業は少ない。売上高5億ドル以上のグローバル企業197社を調査したところ、戦略の達成度はわずか63％にすぎなかった。戦略と実績がギャップする原因を把握できず、判断を誤るからだ。言い換えれば、この溝を埋められれば、業績達成の可能性は大きく高まる。シスコシステムズ、ダウ・ケミカル、バークレーズ・キャピタル、３Ｍなどはそのプロセスを構築し、リスクを最小限に抑え、高業績を継続している。本稿では、彼らが忠実に実行する、7つのルールを解説する。

『エクセレント・カンパニー』以後の変遷
「高業績理論」の過去と未来

ジュリア・カービー　ハーバード・ビジネス・レビュー シニア・エディター

高業績企業の要件とは何か。また、その理論は??。1982年、トム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが『エクセレント・カンパニー』を世に出して以来、ジョン Ｐ．コッターとジェームズ Ｌ．ヘスケット、ジェームズ Ｃ．コリンズとジェリー Ｉ．ポラス、カール Ｅ．ワイク、キャサリン Ｍ．サトクリフ等々、さまざまな研究者がさまざまに試みてきたが、確たる要件も理論もいまだはっきりしない。はたして高業績の秘密は解き明かされる日が来るのだろうか。

大学の社会的責務
杉山武彦　一橋大学 学長

在庫起因コストを明らかにせよ
ＩＤＣ：ＨＰの新･在庫管理手法

ジャンパオロ・カリオーニ　ヒューレット・パッカード　サプライチェーン戦略企画担当ディレクター
サビエル・ド・モンテグロス　ヒューレット・パッカード　サプライチェーン開発担当ディレクター
レジーヌ・スラグマルダー　ＩＮＳＥＡＤ 助教授
リュック・Ｎ・ファン・バッセンホーブ　ＩＮＳＥＡＤ 教授
リンダ・ライト ヒューレット・パッカード ファイナンス・マネジャー

一九九〇年代、ご多分に漏れず、ヒューレッド・パッカードも在庫問題に悩んでいた。この問題を正しく解決するには、戦略を抜本的に変更し、サプライチェーンを再構築しなければならなかった。そこでＨＰは「在庫起因コスト」（ＩＤＣ）という、過剰在庫を発生させる要因を特定するツールを開発した。これを用いることで、サプライチェーンのどこを改善し、どのような戦略に転換すべきかが見えてくる。これはＰＣ部門で大きな成果を上げ、その後全社的に導入され、おかげでＨＰはより利益重視の組織に進化した。
［コメンテーター］
シャキール・モザファー　ＩＣＩ グローバル・サプライチェーン担当　グループ・バイス・プレジデント
ロバート・Ｗ・モファット・ジュニア　ＩＢＭ シニア・バイス・プレジデント
ジョン・Ｄ・ブラスコビッチ Ａ・Ｔ・カーニー ヴァイスプレジデント
ニック・ラホウチック リミティッド・ブランズ　エグゼクティブ・バイス・プレジデント
［ケース・ライター］
ヨッシ・シェフィ マサチューセッツ工科大学 教授

価値観、権限委譲、多様性による支援
サービス・プロフェッショナルを育成する

松永達也 日本アイ・ビー・エム 執行役員

ＩＢＭでは、ハードウエアそのものがお客様に価値を提供していたがソリューション事業においては「サービス」がお客様に価値を提供する。しかし、サービスは人材に左右されるがゆえ、バラツキが生まれる。常に高水準で、お客様の期待を超えるサービスを提供するためにはサービス・プロフェッショナルを育成できるかどうかがカギとなる。本稿ではサービスにおけるプロフェッショナル像を検討し、彼ら彼女らを育成する組織のあり方を探求する。

信頼が「チーム力」を損なう

ガーディナー･モース ＨＢＲ シニア・エディター

マニュアル化が社員を幼児化させる

フランク・フレディ ケント大学 教授

発展途上国の不当労働を一掃する法
レジナ・Ｍ・アブラミ ハーバード･ビジネススクール 助教授
レオナルド・ビエマン テキサスＡ＆Ｍ大学 メイズ･ビジネススクール 教授

企業文化の影響力
トーマス・ケル ハイドリック・アンド・ストラグルズ シニア・パートナー
ジョージ・Ｔ・キャロット ハイドリック・アンド・ストラグルズ シニア・パートナー

世界の成長力格差
エドワード・Ｅ・リーマー カリフォルニア大学ロサンゼルス校 教授
ピーター・Ｋ・ショット エール・スクール・オブ・マネジメント 准教授

豊かな社会の光と影
山田昌弘 東京学芸大学 教育学部 教授

特集 トリプルＡのリーダーシップ論

継続と変革のバランスを図る
デル：「勝利する組織」の創造

マイケル・デル デル 会長
ケビン・ロリンズ デル 社長兼ＣＥＯ

「眠れる巨人」の変革
シーメンス：ＧＥに学び、ドイツの価値観を守る

ハインリッヒ・フォン・ピーラー シーメンス 監査役会長、前ＣＥＯ


五年間の再生劇を振り返る
Ｐ＆Ｇ：有機的成長のリーダーシップ

アラン・Ｇ・ラフリー プロクター・アンド・ギャンブル　会長兼社長兼ＣＥＯ


高収益企業トップ六人が語る
ウイニング・リーダーシップ

（1）ＬＶＭＨ：スター・ブランドの育成法
ＬＶＭＨ モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン 社長：ベルナール・アルノー
（2）ネスレ：漸進的進化のマネジメント
ネスレ ＣＥＯ：ピーター・ブラベック
（3）ＵＰＳ：伝統的大企業の知られざる自己変革
ユナイテッド・パーセル・サービス 前会長兼ＣＥＯ：ジム・ケリー
（4）ジェットブルー：充実の瞬間
ジェットブルー航空 創業者兼ＣＥＯ：デイビッド・ニールマン
（5）グローバル・リーダーの条件
ゼネラル・エレクトリック 会長兼ＣＥＯ：ジェフリー・イメルト
ＥＭＣ 社長兼ＣＥＯ：ジョセフ・Ｍ・トゥッチ


企業目標と候補者を「フィット」させる
ＣＥＯの「発掘・育成・選抜」のプロセス

ラム・チャラン コンサルタント

OPINION

いま資本政策が問われている

川北英隆 同志社大学 政策学部 教授

HBR Articles

標準化が企業経営と戦略を変える
ビジネスプロセスがコモディティ化する

トーマス・H・ダベンポート バブソン大学 教授

共感を生み出す「自分史」を語れ
キャリア転換を成功させるコミュニケーション術

ハーミニア・イバーラ ＩＮＳＥＡＤ 教授
ケント・ラインバック ライター

部下を好き嫌いで判断してはならない
「愛すべき愚か者」と「有能な嫌われ者」の活用

ティツィアーナ・カシャーロ ハーバード・ビジネススクール 助教授
ミゲル・ソウザ・ロボ デューク大学　フュークア・スクール・オブ・ビジネス 助教授

八万人への調査が明らかにした
エクセレント・マネジャーの資質

マーカス・バッキンガム コンサルタント

Serial Articles

［第2回］サービス・エコノミーのフロンティア
サービス・サイエンスの可能性

森本典繁 日本アイ・ビー・エム 東京基礎研究所 サイエンス＆テクノロジー担当 部長
澤谷由里子 アイ・ビー・エム ビジネスコンサルティング サービス オン・デマンド・イノベーション・サービス マネジャー

HBR Case Study

内製化の限界とプライドの相克
Ｒ＆Ｄ機能をオフショアリングすべきか

［コメンテーター］
ラリー・ヒューストン プロクター・アンド・ギャンブル バイス・プレジデント
ジョン・シーリー・ブラウン 元ゼロックス 主任研究員
ジョン・ヘーゲル三世 元マッキンゼー・アンド・カンパニー プリンシパル
ジーン・リップマン・ブルーメン クレアモント大学院 教授
アジム・Ｈ・プレムジ ウィプロ 会長兼社長

［ケース・ライター］
ニティン・ノーリア ハーバード・ビジネススクール 教授


BRAIN FOOD

ブロークン・ウィンドー理論

リー・ブキャナン ＨＢＲシニア・エディター

人的投資のセグメンテーション

ジョン・W・ブードロー 南カリフォルニア大学　マーシャル・スクール・オブ・ビジネス 教授
ピーター・Ｍ・ラムスタッド パーソネル・ディシジョンズ・インターナショナル　シニア・バイス・プレジデント

衝動買いの科学

テリ・Ｃ・アルバート ハートフォード大学 バーニー・スクール・オブ・ビジネス 助教授
ラッセル・Ｓ・ウィナー ニューヨーク大学 スターン・スクール・オブ・ビジネス 副学長

フェムトセカンド・レーザー：一〇〇〇兆分の一秒の光

エイミー・ザルツハウアー イグニッション・ベンチャーズ 創立者兼ＣＥＯ

BOOKS in REVIEW

ソーシャル・キャピタルで時代を読み解く

山内直人 大阪大学大学院 国際公共政策研究科 教授

特集 内部統制の時代「日本版ＳＯＸ法」の衝撃
日本版ＳＯＸ法が意図するもの
　日本らしい内部統制モデルを求めて
八田進二 青山学院大学大学院　会計プロフェッション研究科 教授

グローバル競争の必要条件
内部統制の実学
久保惠一 トーマツ パートナー 兼トーマツ企業リスク研究所 所長
杉山雅彦 トーマツ シニア・マネジャー
森谷博之 トーマツ シニアスタッフ

企業と産業界を進化させる
サーベンス・オクスリー効果
編集部

ＳＯＸ法以後、大半の監査委員会が強化
財務リテラシーが不正会計を防ぐ
ローマン・Ｌ・ワイル シカゴ大学経営大学院 教授

「自己奉仕的バイアス」の影響が監査を歪める
善意の会計士が不正監査を犯す理由
マックス・Ｈ・ベイザーマン ハーバード・ビジネススクール 教授
ジョージ・ローウェンスタイン カーネギーメロン大学 教授
ドン・Ａ・ムーア カーネギーメロン大学 テッパー・スクール・オブ・ビジネス 助教授

人間的要素が実効性のカギ
制度で取締役会は改革できない
ジェフリー・Ｒ・ソネンフェルド エール・スクール・オブ・マネジメント　エグゼクティブ・プログラム 副学部長

「他山の石」とできるか
ＳＯＸ法をめぐる五つの警告
（1）ミドルなくして内部統制は実現しない
中澤 進：アイ・ビー・エム　ビジネスコンサルティングサービス パートナー
（2）ＳＯＸ法を機にＩＴ投資戦略の再考を
松原榮一：ガートナー ジャパンジャパンリサーチセンター マネージング・ディレクター
（3）監査制度改革には証券取引所の関与が必要
ポール・Ｍ・ヒーリー：ハーバード・ビジネススクール 教授
クリシュナ・Ｇ・パレプ：ハーバード・ビジネススクール 教授
（4）監査法人のみならず顧問弁護士も疑え
スーザン・コニアック：ボストン大学 教授
（5）利益相反はけっして許されない
エリオット・スピッツァー：ニューヨーク州司法長官

OPINION
技術者の職業倫理
相澤益男 東京工業大学 学長
HBR Articles
人的資本の最大化
「ピープル・ビジネス」の経営管理論
フェリックス･バーバー ボストン コンサルティング グループ　シニアアドバイザー
ライナー・ストラック ボストン コンサルティング グループ　ヴァイスプレジデント

Serial Articles
［第1回］サービス・エコノミーのフロンティア
デリバード・バリュー・プライシングへの挑戦
椎木 茂 アイ・ビー・エム　ビジネスコンサルティングサービス 専務取締役

HBR Case Study
品質か、市場創造か
顧客ニーズの高い未完の技術を製品化すべきか
［コメンテーター］
ロバート・Ａ・ラッツ ゼネラルモーターズ 副会長
クレイトン・Ｍ・クリステンセン ハーバード・ビジネススクール 教授
ジェイソン・ウィッツ リーリンク・スワン エクイティ・シニア・アナリスト
ニック・ギャラカトス ＭＰＭキャピタル ゼネラル・パートナー

［ケース・ライター］
ジョン・Ｔ・グルビル ハーバード・ビジネススクール 准教授

BRAIN FOOD
知識国家アメリカの課題
ロバート・Ｂ・ライシュ ブランダイズ大学 教授

「小さな本社」という嘘
マイケル・グールド アシュリッジ・ストラテジック・マネジメント・センター ディレクター
デイビッド・ヤング アシュリッジ・ストラテジック・マネジメント・センター アソシエート

ユニリーバの「スピルバーグ方式」
ジョン・カステンホルツ ユニリーバ消費者調査担当バイス・プレジデント

書体は口ほどにモノを言う
パメラ・Ｗ・ヘンダーソン ワシントン州立大学 准教授

BOOKS in REVIEW
会社の本質を探るために
菅原貴与志 慶應義塾大学大学院 法務研究科 教授 弁護士

CHIEF OFFICERS
経営者は信念を曲げてはならない
三田聖二 日本通信 代表取締役社長

特集 ファシリテーター型リーダーシップ

脱トップダウンの変革手法
ポジティブ・デビアンス：「片隅の成功者」から変革は始まる

リチャード・タナー・パスカル オックスフォード大学 アソシエート・フェロー
ジェリー・スターニン タフツ大学 ポジティブ・デビアンス・イニシアティブ 代表

優れたリーダーは衝突を恐れない
軋轢の解決が協働を育む


ジェフ・ワイス バンテージ・パートナーズ パートナー
ジョナサン・ヒューズ バンテージ・パートナーズ パートナー

取引コストの上昇は悪なのか
摩擦のマネジメント

ジョン・ヘーゲル三世 コンサルタント
ジョン・シーリー・ブラウン 元ゼロックス 主任研究員

社員に健全な危機感を抱かせる
説得が変革の土壌をつくる

デイビッド・Ａ・ガービン ハーバード・ビジネススクール 教授
マイケル・Ａ・ロベルト ハーバード・ビジネススクール 助教授

リーダーシップの七類型
変革リーダーへの進化

デイビッド・ルーク ハートヒル・コンサルティング パートナー
ウィリアム・Ｒ・トーバート ボストン・カレッジ キャロル・スクール・オブ・マネジメント 教授

OPINION


不断なき知の創造

尾池和夫 京都大学 総長

DHBR Articles

「ものづくり日本」の一翼を担って 「メイド・イン・ジャパン」を鍛える

　 松下電器産業 代表取締役社長

HBR Articles

忘れられた使命
ビジネススクールは病んでいる

ウォーレン・Ｇ・ベニス 南カリフォルニア大学　マーシャル・スクール・オブ・ビジネス 特別教授
ジェームズ・オトゥール 南カリフォルニア大学 研究教授

いかに「金のなる木」に育てるか
「問題児」事業を自立させる法

ビジェイ・ゴビンダラジャン ダートマス大学 タック・スクール・オブ・ビジネス 教授
クリス・トリンブル ダートマス大学　タック・スクール・オブ・ビジネス 非常勤准教授

企業価値を破壊する第四のリスク
「戦略リスク」を体系的に管理する

エイドリアン・Ｊ・スライウォツキー マーサー・マネジメント・コンサルティング　マネージング・ディレクター
ジョン・ドルジク マーサー・オリバー・ワイマン 社長

HBR Case Study

法の規制が届かない差別
対人関係力が問われる仕事に肥満社員は不適格なのか

［コメンテーター］
サンドラ・ソロベイ 弁護士
エイミー・ウィリンスキー コンサルタント
ハワード・ウェヤーズ ウェイコ 社長兼ＣＥＯ
マーク・Ｖ・ローリング ミシガン州立大学 准教授

［ケース・ライター］
ブロンウィン・フライヤー ＨＢＲ シニア・エディター
ジュリア・カービー ＨＢＲ シニア・エディター

BRAIN FOOD

左脳マーケティングはアウトソーシングに向かう

ゲイル・マクガバン ハーバード・ビジネススクール 教授
ジョン・クウェルチ ハーバード・ビジネススクール 教授

本社部門をローテーションで再強化する

ジョージ・ストーク・ジュニア ボストン コンサルティング グループ シニアヴァイスプレジデント

プロフェッショナル・サービス・ファームに学ぶものはない

ベン・ガースン ＨＢＲ シニア・エディター

無駄な会議とのつき合い方

ジェームズ・グッドナイト ＳＡＳインスティテュート ＣＥＯ

サイズの表現方法で消費意欲は変わる

アラドナ・クリシュナ ミシガン大学 ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授

人事部長は将来の経営者人材

リー・ブキャナン ＨＢＲ シニア・エディター

BOOKS in REVIEW

「死の谷」を超えて：日本製造業の技術戦略を問う

児玉文雄 芝浦工業大学 専門職大学院 工学マネジメント研究科長

CHIEF OFFICERS

金融業もマーケティング力が問われる

砂川和彦 ハートフォード生命保険　取締役セールス・マーケティング統括本部長

特集：「超」コモディティ化のマーケティング戦略
Feature Articles

リーン生産方式を補完する
リーン消費：顧客の機会コストを削減する

ジェームズ Ｐ. ウォマック リーン・エンタプライズ・インスティテュート 所長
ダニエル Ｔ. ジョーンズ リーン・エンタプライズ・アカデミー 会長

リーン生産方式は製造のあり方を一変させた。しかし、それはあくまで企業側だけの効率化であり、いまなお企業側の都合に顧客がつき合わされているのが実情だ。顧客はほしい商品を一つの店で見つけられず、あちこちの店を探し回る。車の修理にしても、並んだり待たされたりと、何かと手間暇を強いられる。こうした顧客の「機会コスト」を低下するような消費プロセスの再構築、すなわち「リーン消費」が必要である。顧客の費やす時間と労力を最小限にとどめ、顧客が必要なものを必要な時に必要な場所へ正確に届けることで、企業と顧客はウィン・ウィンの関係を築くことができる。

ＵＯＢとＫＰＩを変更して差別化を図る
「脱」コモディティ化の成長戦略

リタ・ギュンター・マグレイス コロンビア大学 ビジネススクール 准教授
イアン・Ｃ・マクミラン ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 教授

三年間にわたり、さまざまな業界の企業の成長戦略を研究したところ、いわゆる成熟産業において急成長を遂げた企業が見つかった。たとえば、メキシコの生コンクリート会社、セメックスであり、スイスの再保険会社、スイス・リーなどは、コモディティ産業にあって競合他社を大きく上回る成長率を実現している。これら低成長産業の高成長企業に共通していたのは、事業単位とＫＰＩの変更という、きわめて地味な作業であった。しかし、その効果は絶大で、成功確率も高く、ライバルを追随させない。メーカーのサービス事業という点においても、魅力的なアプローチである。

競争優位獲得への唯一のフロンティア
顧客接点をシステム化する

ジェフリー・Ｆ・レイポート マーケット・スペース 共同創設者
バーナード・Ｊ・ジウォルスキー マーケット・スペース 共同創設者

顧客接点は、言わば「企業の顔」である。最近では「コンタクト・ポイント」とも呼ばれるが、この顧客接点こそ、サービス経済における差別化のカギである。しかし、システムとして統合されたサービス・インターフェースを構築している企業は稀で、その重要性を知る企業も少ない。サービス・インターフェースのシステム化とは、無手勝流に設置され、独立して機能するさまざまな顧客接点を「リエンジニアリング」することにほかならない。その際、「物理的な印象と外見」「認知」「情緒または態度」「連携」を同時実現させる設計図を描くことが欠かせない。

ポジショニング次第で商品は生まれ変わる
「脱」ライフサイクルの市場戦略

ヤンガム・ムーン ハーバード・ビジネススクール 准教授

商品も人間と同じく、生れ落ちてからだんだんと成熟し、ピークをすぎると、次第に衰退し、やがては消えていく。これが、いわゆる「商品ライフサイクル」の法則である。しかし、このマーケティングの常識はもはや「非常識」である。「リバース」「ブレイクアウェイ」「ステルス」という三つのポジショニング戦略をたくみに操ることで、商品を生き返らせることも、いっきに成熟させることもできる。本稿では、ＩＫＥＡ、コマース・バンク、ソニー、ハインツ、アップルなどのポジショニング戦略の成功例を分析し、商品ライフサイクルの呪縛から逃れる方法を提示する。

ＣＲＭを成功させる４つの連携
カスタマー・フォーカスへの挑戦

ランジェイ・グラティ ノースウエスタン大学 ケロッグ・スクール・オブ・ビジネス 教授
ジェームズ・Ｂ・オールドロイド ノースウエスタン大学 ケロッグ・スクール・オブ・ビジネス 博士課程

たいていのＣＲＭプロジェクトが失敗に終わっている。しかし、カスタマー・フォーカスに力を入れる企業が後を絶たない。この旧くて新しい課題は、ＩＴ部門やマーケティング部門のみならず、全社を挙げて取り組まなければならないにもかかわらず、途中で挫折してしまったり、そのステップを間違えたりと、投資を回収できないままに終わってしまうことが多い。カスタマー・フォーカスに成功した一七社について徹底調査したところ、これらの企業は共通して四つの段階を踏んでいることが判明した。本稿では、カスタマー・フォーカスの実践法を詳しく解説する。

部門間のコンフリクトを超えて、適正利益を導く
シックス・シグマ価格戦略

マンモハン・Ｓ・ソディ シティ大学 カス・ビジネススクール 助教授
ナブディープ・Ｓ・ソディ ケナメタル グローバル・プライシング担当ディレクター

製造プロセスのコストを削減するために、シックス・シグマを採用している企業は多い。しかし、これを営業部門に適用する企業は稀だろう。概して、プライシングは「ブラック・ボックス」であり、場当たり的に決定されることも少なくない。本稿では、いかに価格を科学的に管理しうるか、プライシングにシックス・シグマを導入した先進的な試みを紹介する。この有効なツールに背を向けるとすると、多額のキャッシュをみすみす失うに等しい。

クイック・トリップとワワを徹底検証
コンビニエンス・ストアの「超」顧客サービス

ニーリ・ベンダプディ オハイオ州立大学 フィッシャー・カレッジ・オブ・ビジネス 准教授
ベンカト・ベンダプディ オハイオ州立大学 フィッシャー・カレッジ・オブ・ビジネス 教授

アメリカの顧客サービスのベスト・プラクティスといえば、ノードストローム、ＵＳＡＡ、ザ・リッツ・カールトン・ホテル、最近ではジェット・ブルー航空など、おなじみの名前が挙げられる。さて、ワワ、クイック・トリップ（ＱＴ）という小売業をご存知だろうか。両社は、顧客満足、従業員満足、営業利益において高水準の実績を誇る。並みいる競合他社と比べて、いったい何が違うのだろうか。コンビニエンス・ストアというサービス・デリバリー・システムは標準化と効率化を念頭に置いて設計されているが、ワワとＱＴは信頼、地域密着、人間関係といったコンセプトで運営されている。

OPINION

Ｍ＆Ａは悪ではない

安田隆二 一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 教授


HBR Articles

その虚々実々を明らかにする
先行者利得の真実

フェルナンド・スアレス ボストン大学 准教授
ジャンビト・ランツォーラ ロンドン・ビジネススクール リサーチ・フェロー

「鶏口となるも牛後となるなかれ」。はたして本当だろうか。先行者利得という常識、「２匹目のドジョウ」という格言もあるが、それは万能の法則とはいえない。何しろ例外が多すぎる。先行者利得に関する文献調査と三〇余りの事例研究から、先行者利得は「技術進歩」と「市場の拡大」の二つの要因に大きく左右されることが判明した。その調査結果を踏まえれば、スピードの時代、コモディティ化など、大仰な警告に惑わされることなく、現実に即した意思決定と戦略の立案ができるようになる。

柔軟な組織とバリューチェーンを実現する
戦略的ソーシング

マーク・ゴットフレッドソン ベイン・アンド・カンパニー パートナー
ルディ・パーヤー ベイン・アンド・カンパニー パートナー
スティーブン・フィリップス ベイン・アンド・カンパニー パートナー

今日、アウトソーシングは重要な戦略要素の一つである。垂直統合型ビジネスモデルからの脱皮を図ったセブン-イレブンは、アウトソーシングの戦略的な活用によって、バリューチェーンを形成し、柔軟にその調整を図っている。ケイパビリティの保有からアウトソーシングへ、新たな時代の到来により、組織は大きく変わり、新しい経営スキルが必要になっている。

フリート・バンクの実験
社員のロイヤルティを科学する

ヘイグ・Ｒ・ナルバンティアン マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング プリンシパル
アン・ソスタク フリート・ボストン・ファイナンシャル 人事担当バイス・プレジデント

知識経済において、優秀な人材の流出を食い止め、その持てる力を発揮させることが競争優位を左右する。全米第七位のフリート・バンク（現バンク・オブ・アメリカ）は、好況下にありながら、高い離職率に頭を悩ませていた。そこで、マリオット・グループやトヨタ自動車が採用する学際的な人的資本マネジメントの手法を導入し、退職に至る行動の因果関係を統計学的に突き止め、そこから、雇用、報酬やインセンティブ、キャリア開発など、従来の人事施策を全面的に改革し、離職率を大きく改善させた。

HBR Case Study

成熟化市場の活性化を目指して
停滞したコモディティ市場にプレミアム・ブランドを投入すべきか

［コメンテーター］
ダン・シュルマン ヴァージン・モバイル・アメリカ ＣＥＯ
ディーパク・Ｃ・ジェイン ノースウエスタン大学 ケロッグ・スクール・オブ・ビジネス 学長
オスカー・デ・ラ・レンタ オスカー・デ・ラ・レンタ 会長
アレクサンダー・Ｌ・ボーレン オスカー・デ・ラ・レンタ ＣＥＯ
トーマス・Ｔ・ネイゲル ストラテジック・プライシング・グループ 創設者兼会長
［ケース・ライター］
アイダレーネ・Ｆ・ケスナー インディアナ大学ケリー・スクール・オブ・ビジネス 教授
ロックニー・ウォルターズ インディアナ大学ケリー・スクール・オブ・ビジネス 教授

戦略思考のプロフェッショナル
・不確実な時代の戦略思考
■アナロジカル･シンキング
ハーバード・ビジネススクール 助教授
ジョバンニ・ガベッティ
ハーバード・ビジネススクール 准教授
ジャン W．リブキン

・「分析と計画」から「仮説と実践」へ
■ポシビリズムの戦略論
コラム 代表
紺野 登

・【名著論文再掲】真の戦略家は「創発」を促す
■戦略プランニングと戦略思考は異なる
マギル大学 教授
ヘンリー･ミンツバーグ

・成功事例は真実を語っていない
■選択バイアスの罠
スタンフォード大学 経営大学院 助教授
ジャーカー・デンレル

・仕事のできる人ほど陥りやすい
■マルチ･タスクが「脳力」を奪う
精神科医
エドワード M．ハロウェル

・チェスのアナロジーから読み解く
■勝負師の戦略思考
元 チェス世界チャンピオン
ガルリ･カスパロフ

【OPINION】

■東京大学改革のビジョン
東京大学 総長
小宮山 宏

【HBR Articles】

・理想と現実のギャップを埋める
■コミットメントの自己管理術
ロンドン・ビジネススクール 准教授
ドナルド N．サル
ロンドン・ビジネススクール 副学長
ドミニク・ホールダー

・ジョブ･シェアリングという働き方
■一つのキャリアを二人で築く
元フリート・バンク 外国為替部門担当 バイス・プレジデント
シンシア R．カニンガム
元フリート・バンク 外国為替部門担当 バイス・プレジデント
シェリー S．マレー

・POS心理学を生かしたセルフ･コーチング
■「最高の自分」を再現する技術
ハーバード・ビジネススクール 助教授
ローラ・モーガン・ロバーツ
ミシガン大学アナーバー校 スティーブン・M・ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授
グレンチェン M．スプレイツァー
ミシガン大学アナーバー校 スティーブン・M・ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授
ジェーン E．ダットン
ミシガン大学アナーバー校 スティーブン・M・ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授
ロバート E．クィン
ミシガン大学アナーバー校 スティーブン・M・ロス・スクール・オブ・ビジネス 博士課程
エミリー D．ヒーフィ
ミシガン大学 心理学部 博士課程
ブリアンナ・アレクシス・バーカー

・『ハーバードからの贈り物』CEO版
■私が一生忘れない言葉
作家
デイジー・ウェイドマン

【HBR Case Study】

・ウクライナで待っていた不測の事態
■旧共産主義国での新規事業に役人への賄賂は必要悪なのか

［コメンテーター］
フラワー・コーポレーション 会長兼CEO
アラン L．ベックマン
ハーバード・ビジネススクール 教授
ラファエル・ディ・テラ
ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 教授
トーマス W．ダンフィ
元セルビア・モンテネグロ 財政経済大臣
ボジダー・ジェリック

［ケース・ライター］
ノースイースタン大学 助教授
フィル・ボドロック

【BRAIN FOOD】

■オープン・ソース型「提案箱」のすすめ
エール大学スクール・オブ・マネジメント 教授
バリー・ネイルバフ
エール大学ロースクール 教授
イアン・アイルズ

■社員のコミットメントが企業力を左右する
HBR シニア・エディター
リー・ブキャナン

■ジェットブルー：充実の瞬間
作家
デイジー・ウェイドマン
ジェットブルー・エアウェイズ 創業者兼CEO
デイビッド・ニールマン

■第三の分類法：データはプールすることで生かされる
ハーバード・ロースクール 研究員
デイビッド・ワインバーガー

■オリゴノミーの脅威
ライター
スティーブ・ハナフォード

【BOOKS in REVIEW】

■行動経済学の展望：経済学は感情を扱いうるか
大阪大学 社会経済研究所 教授
筒井義郎

【CHIEF OFFICERS】

■ソーシャル・アントレプルナーという選択
SCIVAX 代表取締役社長
前野拓道

在庫最適化のサプライチェーン
・サプライチェーン改革プロジェクトの全貌
■ワールプール：SCMは消費者から始まる
ワールプール グローバル・サプライチェーン担当
バイス・プレジデント
ルーベン E．スローン

・アパレルSCMのベスト・プラクティス
■ザラ：スペイン版トヨタ生産方式
ジョージタウン大学 マクドナー・スクール・オブ・ビジネス 教授
カスラ・フェルドーズ
バース大学 経営大学院 教授
マイケル A．ルイス
セビリア大学 教授
ホセ・A D．マチューカ

・「俊敏性」「適応力」「利害の一致」
■トリプルAのサプライチェーン
スタンフォード大学 経営大学院 教授
ハウ L．リー

・シスコ・ショックは対岸の火事ではない
■利害のミスマッチが不良在庫を招く
ハーバード・ビジネススクール 教授
V G．ナラヤナン
ハーバード・ビジネススクール 教授
アナンス・ラーマン

・トヨタとホンダのサプライチェーン・リレーションシップ
■「KEIRETSU」マネジメント
ミシガン大学 アナーバー校 教授
ジェフリー K．ライカー
アリゾナ州立大学 W・P・ケアリー・スクール・オブ・ビジネス 教授
トーマス Y．チェ

・同床異夢を解消する
■「パートナーシップ・モデル」実践法
オハイオ州立大学 フィッシャー・ビジネススクール 教授
ダグラス M．ランバート
オハイオ州立大学 フィッシャー・ビジネススクール 助教授
A．マイケル・クネマイヤー

・SCM効率化のジレンマ
■ICタグを導入すべきか個人情報の保護に回るべきか
［コメンテーター］
ハーバー・リサーチ 社長
グレン・アルメンディンガー
アメリカ海軍大学院 助教授
ニック・デュー
電子フロンティア財団 シニア・スタッフ
リー・ティエン
ハーバード・ビジネススクール 上級研究員
R．バスカー

［ケース・ライター］
HBR 編集スタッフ
ロバータ A．フサロ

【OPINION】

■リーダーには「対話力」が問われる
神奈川大学 教授
田畑光永

【HBR Articles】

・既成概念を打破する
■2005年のパワー・コンセプト（下）
『ハーバード・ビジネス・レビュー』編集部

・隠れた利益とコストを予測する
■時間主導型ABCマネジメント
ハーバード・ビジネススクール 教授
ロバート S．キャプラン
アコーン・システムズ 創設者兼会長
スティーブン・R・アンダーソン

・もはや法律には頼れない
■マーケティングで知財を守る
ハーバード・ビジネススクール 助教授
バラット・アナンド
チリ大学 応用経済学センター 助教授
アレクサンダー・ガレトビック

【BRAIN FOOD】

■アメリカ特許制度の処方箋
ブランダイス大学 教授
アダム B．ジェイフ
ハーバード・ビジネススクール 教授
ジョセ・ラーナー

■企業は社会の安全にも責任がある
アメリカ会計監査院 国土安全保障・法務チーム マネージング・ディレクター
ランダル・イム

■フリー・エージェントにも保険を
ワーキング・トゥデイ 創設者
サラ・ホロビッツ

■コンピタンス・マーケティング
ボッコーニ大学 教授
フランチェスカ・ゴルフェット
ヘブライ大学 教授
デイビッド・マザースキー

■ビジネススクールは「時代の要請」に応えているか
カリフォルニア大学 准教授
ピーター・ナバロ

【BOOKS in REVIEW】

■M＆Aと企業価値評価の理論
東京大学 先端科学技術研究センター 教授
藤井眞理子

【CHIEF OFFICERS】

■リーダーは「人材育成責任者」である
シェリング・プラウ 会長兼CEO
フレッド・ハッサン

【McKINSEY AWARDS】

■2004年度受賞論文